外向的人一定是最成功的領導人嗎？

傳統觀念總是認為領導者都是那些積極表現、勇于發言、擅于發號施令、制定計劃的人，通常在人群中處于最主導的地位。然而事實未必如此。沃頓商學院管理學教授亞當·格蘭特（Adam Grant）與兩位同事近期就領導力和群體動力學發表最新研究，對最高效的領導者往往是外向的人這一傳統假設提出了質疑。

事實上，在某些環境下，內向的領導者要比外向的領導者更加高效，關鍵就在于被領導的人。格蘭特在與哈佛商學院的弗蘭切斯卡? 吉諾（Francesca Gino）以及北卡羅來納大學克南-弗拉格勒商學院的大衛?霍夫曼（David Hofmann）共同撰寫的研究報告中提出了這一論點。這份報告即將于美國管理學會學報上發表，題為“對外向型領導者的挑戰：員工主動性的作用”（Reversing the Extraverted Leadership Advantage: The Role of Employee Proactivity）。

這份報告指出，外向型領導風格意味著成為注意力的中心：開朗、決斷、大膽、能言善辯并有能力占據主導地位。這種領導者能提供明確的權力結構和發展方向。但是，如果這些領導者所管理的員工同樣具有良好的主動性并勇于發言，就有可能產生摩擦。而如果把這些員工與內向型領導組合起來，就可以通往成功。

這對于任何想要改善領導風格的領導者和管理者而言都具有一定的指導意義。“縱觀當下流行的領導力研究報告，外向的性格總是一致被看作是成為一名領導者以及高效領導者的最重要因素，”格蘭特表示：“但我認為這種觀點并不完善。某些情況下，內向型領導者可能比外向型更為有效，而傳統觀點并沒有涉及這一領域。”

在這種背景下，格蘭特和他的研究伙伴試圖以某種容易跟蹤生產力和團隊效率的經營業務為對象，就上述問題進行觀察分析。他們選取了披薩外送連鎖店。

“我們希望選取那些容易比較業務績效的企業，且組織內部的人員所從事的工作具有同質性，”格蘭特表示。“作為有領導者以及被領導者的組織，如果各分店的盈利性出現差異，那么就可以證明領導者對群體的真實影響。”

主動性帶來的威脅

研究人員從一家全國性的披薩外送公司獲取數據。向130家門店發送了問卷調查，其中57家門店反饋了完整的信息，這些反饋來自于57位門店經理和374位員工。為了排除不受領導力影響的地段差異等因素，研究人員還對披薩訂單的平均價格和工作小時數進行了控制。在問卷中，領導者需對自己的外向程度進行評分 ——即通過言辭、決斷力、開朗的性格和主導力能夠在多大程度上引導注意力。而員工則需對自己在門店工作中的主動行為進行評分，例如積極改善流程、糾正不良行為、大膽表達自己的想法以及發表對工作問題的意見。

格蘭特和他的研究伙伴發現領導者及其員工呈現出一種直接簡單的反向關系：如果員工主動性高，內向型管理人員能夠帶領他們創造更高的盈利；如果員工不是那么的積極主動，那么外向型管理人員則更能夠帶領他們創造高盈利。“在動態且不確定的經濟中，這種主動的行為尤其重要，但由于外向型領導者本身就容易成為注意力的中心，因此員工太過主動反而可能令他們遭受威脅，”格蘭特表示“相反，內向型領導者更傾向于認真聽取建議，并支持員工發揮主觀能動性。”

同時，格蘭特還進一步指出，如果將積極主動的員工與外向型領導者相組合，那么不僅僅會阻礙，甚至可能會損害公司的經營效率。他認為“如果外向型領導者不能很好地接受建議，就會讓員工感到沮喪，降低他們對工作的積極性。同時，還會讓他們變得不愿分享觀點，從而限制創造力和創新。”

事實上，性格沖突可能會導致組織內權力無法發揮，造成領導與員工的公開對抗。如果公司或群體采取的是扁平式的組織架構，這一問題則會更為突出——舉例來說，如果平級的同事近期內獲得提升成為領導，或是新領導的能力和技巧尚未成熟的情況下，就有可能“誘發員工對權威的挑戰，并讓領導遭受威脅”。格蘭特把這種情況稱為“地位不確定”（status uncertainty）。

“如果你是一家披薩連鎖店的管理人員，你通常會將其作為全職工作，而你管理的人員可能是些高中生和大學生，他們有著不一樣的志向，有時還很可能對你這個領導根本不屑一顧，”格蘭特說道。“這時，如果有員工提出改善流程，從而能在‘超級碗’比賽當晚送出更多的披薩或是有員工提出發放新的優惠券或特別優惠的建議時，外向型領導會覺得他們的‘地位受到了威脅’。他們很可能會說‘我才是這里的負責人。讓我重申一下我的權力’。而內向型領導人則不那么在乎職級、地位和權力，他們說得不多，并愿意花更多的時間來聽取建議，如果遇到同樣的情況，他們很可能會安靜地采納并執行這些建議。這種領導者不會太在意自我，也不會想象員工可能奪取他們的位置、施加自己的觀點。