公司給銷售人員支付薪酬不是為了讓他們工作或顯得忙碌，而是為了讓他們給公司帶來收入，特別是新增的收入。因此，達不到這方面指標，最終表現不佳的銷售人員就不該容忍。對長期表現不達標的銷售不做處理會帶來超出管理者預料的危害。有一種方案能夠妥善解決這種問題，那就是與銷售進行一對一正式會面，審查他們的業績及其銷售漏斗中未來的機會。而且除了解決銷售業績不達標的問題，一對一的會議也能很好地在銷售團隊中培養問責制的文化。
高管和銷售團隊的領導經常談到問責制對其組織的重要性。但是，具體到如何維持追求高績效的組織文化，保持對銷售業績的高度關注，人們往往說的比做的多。坦白說，空談問責制并不起作用，反而對組織有害。假設領導者不斷宣揚要讓人們對結果負責，但實際上并沒有為此采取什么行動，這對組織造成的損害比一開始什么都不說還要大。
設想一下，要是你的主管或財務經理交上來的月度財務報告不準確，你最多能忍幾個月？換成是貨運員在發給客戶的貨物上標記錯誤，你能忍多少次才出手糾正？要是項目沒能按時完成，你能寬限多少次才解除項目經理的職務？又或者有家餐廳服務糟糕，口味也低于平均水準，你會去多少次才決定不再光顧？那么，如果一個銷售人員月復一月，或是接連幾個季度均未達標，你還有什么理由袖手旁觀？
這并非危言聳聽。難道公司每個員工的生計不取決于銷售團隊的成功嗎？沒有收入，何來利潤。如果銷售團隊賣不出去，公司就不需要為軟件寫代碼，也不需要給貨物包裝。如果銷售失敗了，那就談不上控制質量，產品也沒有必要運輸，沒有客戶可以服務，也不用預期之后會有收入。公司其他人的薪水都依賴于銷售團隊做好他們的本職工作。就憑這一點，公司就不該允許銷售人員或銷售主管長時間績效低于標準。
每次給客戶提供教練課程的時候，筆者都會特意給銷售主管拋出一個非常簡單的開放式提問——你每隔多久會與銷售進行正式的單獨會談？人們的回答是各種各樣的，許多銷售主管通常會驕傲地表示，自己以某種方式定期與員工接觸。他們會說，自己一直在和每個人溝通，或互發電子郵件。但筆者會回應說，能與員工保持聯系是挺好，但我問的是更具體的細節。“具體一點說，你多久會與每個銷售舉行一次正式的預定會議，通過電話或面對面，專門審查他們的業績和銷售漏斗中未來的機會？”這次人們回答得就沒那么流暢了。
直到幾年前，我都不知道銷售主管不會定期（每個月）與他們的銷售人員進行一對一的會談。因為在筆者職業生涯的早期，遇到的銷售主管都會定期面談，所以我誤以為與銷售團隊中的成員一起回顧銷售數字，開展以目標和結果為導向的面談是業內慣例。所以當我發現這種做法其實只是少數人堅持的特例，并沒有被廣泛采用時，我感到震驚和沮喪。
我對這個問題有如此強烈的感觸，有兩個重要原因。首先，作為銷售人員，我從每個月與主管的面談中受益匪淺。其次，根據我的觀察，銷售主管通過建立這種簡單的會議，極大地改變了其團隊的文化和業績。
循序漸進地推進銷售問責制筆者從3個角度體驗過了銷售主管與銷售人員之間的那種一對一的、以業績為導向的互動。
首先，作為自我管理良好的銷售人員，我從中受益匪淺。由于每個月都必須面對自己的主管，所以我明白了，如果用法得當，這種會議可以在銷售人員身上起到什么樣的作用。
其次，我觀察到公司的同事如何讓客戶的銷售主管相信這么做的必要性，并從這個過程中受到了啟發。
最后，對于這種在主管與銷售之間進行的預定時間、定期舉行的、以結果為導向的正式會議，在過去的十年里，我見證了它對公司客戶的銷售文化所帶來的變革。這種會議對企業文化和業績的影響巨大，以至于在結束咨詢工作的數月后，客戶方的銷售主管會主動跟我們分享，這套簡單方法實施后顯著提高了管理效率和團隊對結果的關注。
簡單的20分鐘會議為什么會收到這樣的效果？為了回答這個問題，讓我們從頭開始，解構會議展開的階段和節奏。
1、業績（結果）
2、銷售漏斗
3、活動指標
這3條不僅是常規一對一銷售面談的正確元素，在操作順序上也有講究。會談展開的節奏很重要。為什么？因為沒有人喜歡被管理層過多地指手畫腳。當然，我們都知道關鍵的活躍度指標也很重要。雖然根據筆者的經驗，銷售人員嘗試的次數越多，通常他們找到的機會也越多；但在管理銷售人員時，最好不要從活躍度指標開始談。
從業績入手是通過此類會談進行問責的第一個階段，畢竟銷售就是要看結果的，就這么簡單。筆者前文已經多次有意提到“以結果為導向”了。作為領導者，如果我們想建立起以結果為導向的銷售文化并維持下去，那最好抓緊一切機會談業績。說直白一點，銷售管理者的屬下應該聽這種話聽到耳朵起繭子才對。
沒有完成指標的銷售人員往往非常善于強調自己正在跟進的所有機會，以迷惑其主管。然而，此類面談會不是為了探討成交戰略，也不是為了扮事后諸葛亮。會議的主要目的是回顧過去的結果，并確保銷售人員在未來能夠繼續保持這種勢頭。僅此而已。
在筆者看來，一對一面談是對銷售推行問責制文化的最佳途徑。當然，銷售報告還是要繼續公布和分發的，而且在銷售團隊的會議上也會閱讀這些報告。如果那些沒有賺到錢，在報告里墊底的銷售對此感到不舒服，那正好，理當如此。但是，我不喜歡以當面指責對方表現不佳的方式逼迫銷售感到羞愧或尷尬，也不喜歡對那些為了達成指標而苦苦掙扎的銷售“公開處刑”。這將創造一個可怕的、消極的、打擊士氣的氛圍。要當面問責的話最好在私下會面中進行。所以如今銷售主管很少進行這種一對一會談，其實是件很遺憾的事情。也正因為如此，在許多組織中我們看不到對銷售結果的有效追責。
合理的做法是，首先回顧銷售人員之前的結果，接下來關注未來的結果。顯然，我們無法改變過去，但可以影響到未來。
確保銷售漏斗的狀態第二步需要主管聯合屬下，對其銷售漏斗進行快速盤查。筆者在這里提到的銷售漏斗是廣義上的，包括目前在這個銷售人員手中的潛在交易或銷售機會。
需要重申的是，筆者不希望這個“以結果為導向”的面談演變成探討成交策略或輔導銷售的冗長會議。我的本意并非如此。此時的首要目標是掌握銷售人員漏斗的總體健康狀況。
需要弄清的、最關鍵的問題是，這個銷售人員是否有足夠的事情要做，其銷售漏斗是否有足夠的交易正在處理，以便在接下來的幾個月里實現銷售目標。因此，從宏觀的角度來看，要看的是銷售機會的數量，這些銷售機會在銷售周期中所處的階段，涉及到的金額，以及達成交易的可能性。我在描述中有意用到了“快速”和“聯合”這兩個詞，是強調不必對每個機會的狀況進行深入的研究，只需要與每個銷售人員一起審查其個人銷售漏斗的整體健康狀況。
如果看到的情況很樂觀，說明這個銷售人員有一個強大的漏斗，銷售機會也足夠多，那么應當結束會議，并提供一些最終意見。
當然，如果在審查了不太理想的業績后，發現銷售的漏斗相對貧弱，就該進入銷售管理問責的第三階段——活躍度。事實是，作為銷售主管，你別無選擇。業績不佳、漏斗不暢的銷售人員讓你不得不嚴格地審查其活躍度以及安排時間的方式。
有些業績不佳的銷售很快會回應說，要是上級管得太多太細，他們會難以應對。我知道怎么答復銷售主管和決定打“微觀管理”這張牌的銷售。首先，對銷售主管，直說吧，這就不是微觀管理。如果銷售的業績不佳，漏斗不暢，詢問其活躍度是正確的管理手段，不屬于微觀管理。別讓難以達成指標的銷售人員用這種話術操縱你，他只是想為自己開脫而已。
其次，對于試圖強調被“微觀管理”時難以應對的銷售人員，我要說的是。在我們介入并試圖幫助你之前，你自己貌似就做得不是很好。因此，如果你不想進行更深層次的問責對話，有兩個選擇：你可以提高業績，改善銷售漏斗的質量，這樣我們就沒必要談活躍度了；或者，找個能對你的失敗很寬容的公司，你可以跳槽去那兒工作。
【版權聲明】
原文經許可，摘自Mike Weinberg所著的Sales Management. Simplified: The Straight Truth About Getting Exceptional Results from Your Sales Team一書。Mike Weinberg于2016年登記版權。該書由位于紐約的美國國際管理協會分支機構AMACOM（AMACOM, division of American Management Association International）出版。秦嶺譯。
英文版可通過新加坡的McGraw-Hill Education（亞洲）購買。
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