2012年我們在《麥肯錫季刊》刊登了《CEO中國創新指南》 一文，該文的討論重點是中國能否成為創新大國，還是維持快速跟進國外領先業者的模式。實際上，這個問題在當時已顯得過時，因為中國的企業已投身于創新，每一天，我們都看見擁有龐大產品研發體系的國內外業者在可再生能源、消費電子、即時通訊或是移動游戲等各個領域上演著創新。
現在，我們仍然堅持這一觀點。事實上，我們感到創新的步調更快了，且一股新的創新風氣在各行業逐漸散布開來，甚至大學和中國政府的關鍵部門也置身其中。在近期與中國企業高管的一系列訪談中，我們也發現了真正創新領導者的明證，以及未來出現更多創新領導者的可能性。例如成立僅三年的中國生物科技公司百濟神州，其首席執行官歐雷強(John Oyler)就特別提到他在公司里看到的中國科學人員的態度 沒有不可能的事，我們要化想法為現實，沒有不能克服的挑戰，我們要讓全世界贊嘆稱奇 。 其實在許多傳統上由歐美日韓稱雄的產業中，我們看到不少企業開始發動攻勢。例如全球最大的基因序列公司北京基因組研究所就宣稱該機構占全球約五成的產能，其測定的遺傳物質序列數甚至超過哈佛大學和麻省理工學院兩大學府的加總，該公司同時還從事全球若干最先進的生物計算模型的開發。在信息和通信科技方面，華為在今年拉斯維加斯的消費電子展上，推出搭載自主設計的晶片和軟件的新款創新智能手機平臺，令人為之驚艷。而成立于2010年有 中國蘋果 之稱的智能手機業者小米，預計今年可以順利賣出超過1500萬臺手機。美的近期宣布推出一款領先國際競爭對手的高效率1赫茲變頻空調壓縮機，也著實讓同業大吃一驚。 另外，提供語音通訊和游戲服務的歪歪語音也以其大眾在線卡拉OK的服務而聲名雀起。
在2013年的文章中，我們也提到未來的贏家必須對中國消費者有更深刻的了解，并將其融入創新活動，同時必須要留住本地人才，并培養勇于承擔風險的組織文化 ，以及促進組織內部合作。這些條件的重要性不變，但時至今日，單單具備這些條件并不足以成為市場贏家。本文結合近期的訪談，以及我們與數十家中國企業的合作經驗，指出未來幾年將影響創新環境的三大發展趨勢：中國大學學府在地方的創新生態中扮演的角色日益重要；中國本地對保護知識產權的興趣和關注提高；新一代人才的出現。如果我們沒看錯，這些力量將會加速實現創新潛能，因為不論是本土企業或跨國企業，能不能積極把握這些力量將會是成敗的關鍵。
1. 尋求大學成為創新伙伴
對于中國的大學，人們的普遍看法是能夠高效培育出大量具有一定資質的專業人才，他們擅長將現行的解決之道應用在既定的問題上，而這些人才的未來出路可能是 山寨創新 （copycat）。但這一現象正在發生快速變化，頂尖學府針對重點學科已經啟動全球頂尖教職人員的招聘，以培育創新的環境。例如為了發展廢水處理的科研課程，復旦大學從新加坡 挖 來了該領域一位全球享有盛譽的學者和研究者。全球知名的科技期刊也出現越來越多中國研究人員的文章：例如《自然》(Nature)雜志2006年刊登的中國科學家的論文才46篇，到了2012年高達303篇。
隨著高等學府不斷提高自身素質，它們逐漸成為相關領域國內外企業考慮的創新合作伙伴。說起來這也不是新的現象，例如英特爾長期以來跟這些大學合作，針對與該公司業務相關的技術，提供研究項目、博士論文及技術論壇的贊助。唯一不同的是，越來越多企業把中國大學視為，套句我們近期訪談的一位高管的話， 外包研發 平臺。
中國某包裝品公司的食品科學研究幾乎完全在本地一所大學的實驗室里進行。LG上海研發中心副總裁兼負責人彭培源最近為我們說明了該公司與頂尖中國大學實驗室的聯合研究項目范圍，以及中國教授如何協助LG招聘最聰明、最優質的中國研究人員與工程師。同時在生命科學領域，百濟神州首席執行官歐雷強也談到中國的大學是價值被低估的寶藏，蘊藏著豐富的 能成功解決棘手問題的創意人才 。歐雷強的團隊積極與中國生命科學研究所（與百濟神州總部隔街相望）的科學家積極合作，該研究所去年發現乙肝病毒受體，使得這一亞洲慢性流行病的防御工作向前邁進了一大步。這兩個單位的研究人員主要是通過各種正式和非正式的會議不斷交流思想。
對跨國企業而言，這樣的做法自然也存在風險。中國許多大學都跟政府關系緊密，而政府對國內創新的重視可能會對密集開放式的先進技術研究產生不利影響。盡管如此，樂金的彭副總也指出，正是因為大學與政府的這層關系，大學教授往往能從政府得到政策方向和市場規范改變的寶貴信息。因此，將中國大學納入企業創新體系的跨國企業，也可能因此有機會及早洞察這些蛛絲馬跡。
2.創新文化的核心要素是保護知識產權
中國政府在保護知識產權方面的努力也更為積極。例如中國公安部經濟犯罪偵查局副局長高峰，以令人意料的坦誠指出當前知識產權的制度缺陷，同并誓言將持續做出改善。 負責起訴違反知識產權行為的政府部門宣稱 2012年共處理2347宗案件，比2011年增加了將近四成，這兩年當中解決的案例金額高達20億美元。 另外在江蘇省，蘇州市政府也正在其創新園區隔壁興建一個面積50萬平方米的機構，目的是要讓知識產權相關單位與領先的科技公司比鄰而居，以提高對知識產權問題的重視，同時強化專利審批與保擴的處理程序和質量。 盡管這些嘗試屬于地方政府，但也反映出保護知識產權的重要性逐漸受到重視。
盡管如此，盜竊知識產權的問題 包括組件和成品的逆向工程、仿冒和銷售 仍讓眾多業者擔憂，特別是跨國企業。中國黑客違背網絡安全規定，在企業電腦網絡上或跨越國境盜取高度機密信息的事件仍時有發生。微軟全球資深副總裁張亞勤，同時也是該公司亞太研發集團主席兼中國研發實驗室領導人認為，知識產權保障環境的提升將取決于 中國企業的需求 ，因為隨著中國企業逐漸取得技術開發的主導地位，就會開始要求保護這些技術。
有趣的是，我們也逐漸看到一些精明的中國企業開始有意識地努力保護自己。例如華為就制定了一系列規定來防止知識產權外泄。該公司目前已禁止在所屬廠區使用非公司核發的個人電腦、移動裝置和其他電子產品，更進一步限制任何筆記本電腦或智能手機進出廠區，因為擔心這些設備可能存有敏感資料。此外，華為從事最機密研究的那幢大樓，不但不提供無線網絡接入，電腦也都是固定在桌上，同時完全沒有外部網絡的連線。
另一些中國企業則開始對技術的掌握進行分級，只允許少數人對復雜的核心系統有完整的了解。同時，越來越多的企業禁止帶有攝相機的儀器進入研發設施。許多企業也禁止使用便攜式硬盤和優盤，因為它們可以用來進行電子傳輸。另外海爾也開始監控員工在技術平臺上的活動，包括電子郵件和網頁的瀏覽。
海爾和華為的經驗顯示，在不影響企業創新文化的前提下，建立強有力的防范機制是可行的。文化其實也是內部知識產權保護工作的關鍵要素之一。過去一年來，我們也看到越來越多的企業試圖將知識產權變成內部的行為和道德規范的一部分，有時甚至規定要進行年度檢討，以及執行正式的員工簽字流程。對跨國企業來說，這更是一大利好：因為員工若感受到因為自己是全球組織的一份子而受到高度重視，而不是為了幫助集團打進中國市場的一顆棋子，那么他們就更不會出賣公司的機密。
在防堵知識產權泄漏的過程中，不難想像許多跨國企業不經意地把中國團隊孤立起來。但正如一位中國籍高管所言： 如果你要求中國員工忠誠，那么你應該先自問你對自己的員工又有多忠誠，畢竟相互尊重才能贏得員工的信任。
3. 開發新一代年輕人才
談到中國的創新，一種普遍的看法是中國創新的產能（例如專利數量和研發設施的建設）大于能力 特別是針對中國人才庫的質量而言。一些調研表明，時下年輕的大學畢業生具有顯著的特征：教育程度高，家庭條件相對較好，比起進入私人企業，更愿意選擇職業穩定的政府或國企。
我們并不質疑這些調研，但與我們見過的中國年輕企業家并不完全吻合。基于云技術的國雙科技(Gridsum)的創始人、1984年出生歲的清華大學畢業生祁國晟，就是一個例子。從百度到可口可樂等跨國企業都是國雙的客戶，該公司去年更打敗來自全球各地的企業，被微軟視為最具創新能力的新軟件伙伴。
暫時撇開創業圈不談，我們在此要特別提出值得高層領導，特別是跨國企業的高層領導重視的另一種看法。一家中國企業的西方主管向我們表示，年輕員工和公司擴張的同步增長，對于企業文化和個人心態產生了很重要的影響。他的推論是，不論年輕人上班第一天是什么樣的工作態度，這些剛離開大學或研究所踏入職場的年輕人，對于新的工作方式其實具有很高的可塑性。騰訊社交網絡事業群總裁湯道生也有同感，他表示該公司偏好 在年輕人受到較不重視創新的中國企業文化影響之前 ，直接從大專院校把人才挑出來。
再者，目前大學畢業生進入私人企業的人數也高于其他就業渠道。今天許多快速增長的企業也比八○和九○年代規模龐大的 第一批雇主 （其中有不少是一直到近期才私有化的國有企業）更有可能培養員工創新的習慣。簡言之，受到中國大學的入學和畢業人數飚升的影響（1999年新生人數160萬，2012年達到750萬，同年畢業生人數也從100萬增加到670萬），中國的人才版圖也隨之改變。
但我們知道許多跨國企業似乎仍把重點放在尋找能幫助其快速將運營本地化的的資深人才，反而對培養下一代人才較不感興趣，也不期待他們提出持續擴大業務的新點子。麥肯錫近期一項針對在中國運營的高科技公司（包括跨國企業）的調研表明，僅有17%的受訪者表示在中國從事的是領先技術的研發活動。
與之相反的是聯想等本土企業。聯想首席科技執行官賀志強就表示，約有70%的新人是通過校園招聘。跨國企業自然應該擁抱年輕人才，但更重要的是，除非總部將創新的決策權轉往中國，否則不太可能消除多年來的慣性。有志朝此方向努力的企業可以 圍住 （ring fenced）一筆中國自主研發預算，同時將首席科技執行官或其他創新相關的高管職務長期派駐中國。
微軟在這方面的成績可圈可點。張亞勤驕傲地帶領我們參觀新成立的Azure育成中心，這是專門為新創公司提供的一項服務，幫助他們在創業初期應用Azure的云計算平臺，其運作方式是由業務團隊提出方案參加競賽，獲選的團隊可以加入育成中心，然后會被分配到一名執行贊助人（an executive sponsor），并接受微軟工程師的培訓。此育成中心不只局限在云計算的領域；同時也是微軟提高工程人才長期知名度的舉措。而這似乎也看到回報。張亞勤在我們的參觀過程中提到，微軟目前可以在中國招聘的工程師，已經與總部所在的華盛頓州雷德蒙市可招聘的人數相當─這跟十年前的主流作法已不可同日而語。
一如我們過去的判斷，中國的創新模式和企業的創新突破形式，可能與歐美企業有很大的差異。中國更愿意直接從研發（一般基于已落實的客戶訂單）跳到制造和出貨。因為繞過西方創新的傳統流程 創造、測試、修正、開發、生產、營銷、銷售 ，而使得創新加速，同時也能迅速推出并擴大新業務規模。這一點許多跨國企業恐怕很難做到。我們經常聽到這些企業的創新和產品經理談到，為了使 立足中國、服務中國 不再流于一句口號，他們是如何與似乎永遠走不完的步驟與層層關卡奮戰的。
中國的模式自然也有其不足之處。我們已看到開發過程中出現質量事故、過度浪費，以及產量難以預測等問題。對本土企業而言，緊緊把握中國旺盛的創新活力，又能把握住大學、知識產權和人才最新趨勢的企業將是未來的贏家，足以推出與歐美日韓抗衡的科技產品。
Gordon Orr（歐高敦）是麥肯錫亞太區董事長，常駐上海分公司；
Erik Roth（羅瑞麟）是麥肯錫全球董事，常駐上海分公司。
原載于 麥肯錫季刊 中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版權所有 麥肯錫公司1992-2013。本文經麥肯錫公司授權轉載。任何第三方未經麥肯錫公司直接接授權不得以任何形式擅自轉載或摘編。
