組織架構代表著資源的分配方式。在經濟不景氣的當下，企業都希望把資源集中在最能夠給企業帶來效益的職能、單元、區域或層級上，這就驅動了組織架構調整。
“組織架構調整對任何公司而言，都是牽一發而動全身的敏感問題。”韜睿惠悅咨詢公司人力資本咨詢中國區總經理袁凌梓認為，為促使公司發起組織架構調整這一勞師動眾的變革，一般有內外兩種驅動力。從外部因素來看，當市場環境良好，公司一般都傾向于加大前期市場投入，傾向于在總部設置一些孵化性項目;當競爭環境惡劣、或者公司對未來經濟環境預測不理想，為了更好地牽引績效，公司一般會對組織架構進行調整，讓原來的成本中心向利潤中心轉化，同時也通過這種架構的調整，讓每一個小單元都感受到市場環境的變化。內部驅動因素則包含業務戰略的變化，比如新業務的產生、新銷售區域的開辟;業務運作模式的調整，比如共享職能中心的建立。
袁凌梓在接受本刊專訪時告訴記者，組織架構的調整，表面上是部門設置的改變，背后則意味著人員安排的調整、業務流程的調整、IT系統的調整配合以及更為深層的責權利的改變。
三大趨勢
對客戶需求最大限度的滿足已成為企業日益重視的問題。在袁凌梓看來，一個很明顯的趨勢是，企業內部跟客戶服務有關的部門在豐富、在加強。此外，這兩年幾乎所有公司都在思索用新媒體做營銷和銷售。很多公司成立了電子商務部門或者Call Center。相對的，實體店面會縮減。袁凌梓認為，整體上，目前企業的組織架構調整存在著如下一些趨勢：分公司的集中化
中國人很重視行政區劃的對等。一個業務遍布全國的大型企業，往往以省為單位建立分公司。當公司在跑馬圈地時期，尤其會傾向于建立各種級別的區域公司。中國雖然地域遼闊，但從商業環境來看，卻沒有復雜到一個省必須建立一個分公司的程度。現在，很多企業開始著手公司的集中化管理，重新考量區域公司設立的必要性。
但是，一些新技術公司，或者面向新市場、生產新產品的公司，目前還處在搶市場的階段，因此還在拼命圈地。他們為一個產品設立一個獨立的業務單元，或者為一個新業務設立一個獨立的業務單元。等這些新業務單元做大之后，公司才去考慮能否將它們與原有的平臺整合起來。
精簡和考量總部的價值
無論是精簡分公司的企業，還是不斷擴充業務單元的企業，都有一個共同的趨勢，就是精簡和考量總部的價值。所有商業機構都要考量總部的價值和厚度，如果總部成了官僚機構，不能發揮應有的價值，就應將某些職能下放到區域公司。當公司的業務流程越來越長，總部的審批程序越來越復雜，總部的職能部門離市場越來越遠，總部的存在就不是價值，而是負擔。國企都在談降本增效，就是要控制總部的人員編制。在總部待久了之后，員工的能力、經驗、態度、思維方式都會發生變化，會變得以風險管控為主，而不是以市場導向為主。企業在設立總部時就要非常謹慎。有些民企老總對總部的機構隨意增減，這對業務發展沒有任何好處。
新技術的引入影響組織架構設置
袁凌梓認為，新技術的應用也是影響組織架構設置的因素之一，新技術會改變消費者的消費習慣，繼而改變公司的營銷渠道和銷售渠道，進而影響組織內部調整。
在對江蘇洋河酒廠股份有限公司的采訪中了解到，洋河股份在2003年9月率先在白酒行業里提出了“綿柔型白酒”的概念，并同時推出了主打“綿柔型”的“藍色經典”系列，因不同于中國白酒濃香、醬香、清香的傳統口味，“綿柔型白酒”酒體高而不烈、低而不淡，綿長而尾凈的創新口感很快贏得了消費者的認同和好感，成為市場上最為暢銷的白酒之一，并創造了同行業單品銷售額增長的奇跡。在綿柔型產品取得重大技術突破，產量急劇增長后，洋河股份在時任總經理張雨柏的領導下開始了一系列的內部運營機制和組織機構的調整工作。這其中包括：增設技改擴建規劃小組業務單元，改善公司的軟硬件環境;成立信息化實施領導小組業務單元，開展企業網工程建設。通過調整，支撐洋河股份不斷擴大的市場需求和產能，并提高企業對物資、資金流、信息流管理的效率。
