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當目標一致，團隊只要卯足勁，上下同心，攻下堡壘即可，可問題是，當前方的道路不確定，需要從0到1，真正把業務做起來，怎樣的團隊更有戰斗力呢？
除了仰仗優秀的領導者（話說“強人”總是可遇不可求），也許，一支思辨型的團隊，可以幫你更好地走出困境。
什么是思辨型團隊？即不唯領導者意志左右，核心團隊成員有獨立的思辨能力，參與決策和尋找解決方案，甚至提出與領導者相反的意見，并且有理有據。
（備注：思辨，其實是一種思考能力，包括思維，即拆分理解——邏輯——推理——辨別——分析——決策等過程）
這其實是一種集體負責的文化。
畢竟，一群人的大腦，可以將問題和解決方案思考的更全面，即便是有失誤，長遠看，概率也會更低，損失也會更小。
比如，據DK版《商業百科》，DEC公司的創始人肯·奧爾森將“唱反調”融入到公司文化中，將辯論和沖突的解決，做為主要的決策方式；通用電氣的CEO杰克·韋爾奇，鼓勵不留情面的辯論，并說：“如果創意經不住激烈的爭論，那么它必定會被市場淘汰”。
而當下，推崇這個路數的典范代表人物當屬騰訊微信的張小龍。2014年，他在一封“內部郵件”中闡述微信團隊理念時強調：
執行力很重要，但更希望我們的日常工作是一個思辨的過程。我們提倡爭論，在工作中通過辯理來找到正確的解決方法，而非為了團隊利益或者人際關系放棄思辨能力甚至思辨習慣。進步來自思辨。
那么，要塑造這樣一支思辨型團隊，具體該怎么做呢？我認為有三個關鍵點。
一、領導者要敢于公開說“我錯了”。
為什么呢？
因為領導者只有以身作則，敢于自我批評，才能營造出一種平等交流的氛圍，團隊成員也才會“見賢思齊”，勇于表達自己的意見。
新東方的老大哥俞敏洪其實就深諳這個道理，在混沌大學研習社的課程中，他說：
“在新東方，如果我發現做了比較錯的事情，我自我批評速度還是比較快的，這帶來兩個好處：①大家心中的壓力就會被釋放掉，釋放掉以后，他們就會比較愿意繼續跟著你干。②因為你自我批評，所以帶來的是他們也會做自我批評。”
再比如，《哈佛商業評論》也曾刊載過一項關于羅克韋爾自動化公司（一家為制造業提供自動化、控制和信息技術解決方案的一流公司）的領導能力培養模式研究，其中的一條就是——拿自己的錯誤當反面教材。
“當領導者展示自己的成長過程時，其實是讓其他人的成長和學習有了可參照的依據；承認自己有缺點，會讓其他人覺得他們犯錯也沒什么大不了。我們也往往會親近那些敢于暴露自己缺點和錯誤的人——他們顯得更加‘人性化’，更像我們自己。領導謙卑的表現會讓下屬意識到大家都是一樣的人，有著相同的目標。這一點在人員結構比較復雜的團隊表現得尤為突出。”
所以，你會發現，領導者主動認錯，其所產生的團隊影響力，意義深遠，而且這種行為，還能極大增強團隊成員的歸屬感。
不過，“認錯”行為，更深層次的意義在于，它能不斷地驅動個人自省與認知升級。
只有具備可證偽性，才能被稱為真正意義上的“科學”。如果你有錯誤，后來又不斷地因為面子或是其他問題，保護這個錯誤，這其實是赤裸裸的愚蠢承諾升級。
因此，如果你下次開團隊會議，發表觀點之前，不妨嘗試用一個小問題，來反問自己，以戳穿“傲嬌”的假象：
我是在追求正確的結果，還是想辦法證明自己正確？
弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。
——《三體》，劉慈欣
二、包容“異見”，重視“異見”
一個思辨型團隊的最重要特征就是不能“一言堂”。只有這樣，團隊最終決策失誤的概率才會降低。
這就要求領導者要有很好地包容“異見”的能力，甚至于特別重視反駁意見，遠離好好先生。
比如小鵬汽車董事長、UC創始人何小鵬，在混沌大學研習社課程中，談到從互聯網行業跨界制造業的經驗時，其中一條就是重視反駁意見：
“我有一個很怕的事情，就是我說了一個問題，他們不敢反駁就做了，那就掛了。
你一定要設計一個體制，就是我說的可能是錯的，他們要敢反駁。反駁之后我可能有30%收回，40%修改，30%最后落地，那就是最好的，要把這樣的文化體系做好。”
而在這方面，曾統領阿里B2B電商業務的衛哲（目前為嘉御基金創始合伙人）感觸最深。他在混沌大學的課程中強調稱，檢驗你的團隊是否有班子的核心指標是，有沒有人能夠給你踩剎車——
“怎么去界定一個班子？它要像‘扳子’一樣，給你擰著。團隊中，有沒有人能夠踩剎車，是檢驗你有沒有班子的核心。如果都順著你來，哪有班子啊？
一個公司的發展速度，是由公司的引擎和剎車共同決定的。阿里巴巴的人曾說：馬云的一個主意，我拉不住他，但我很清楚，找到蔡崇信，再找到另外幾個人，這幾個人一說No，馬云就不做了。
很多企業車毀人亡，不是方向錯，也不是速度不夠，是在關鍵時間點上，沒有人踩這個剎車；或者是有剎車，但剎車性能的強大不足以抗衡引擎的強大。”
再比如，為什么世界500強里印度籍高管那么多？答案有很多，而最近超火的紀錄片《他鄉的童年》給出的觀點，很有意思。它認為，印度人最大的優勢是善于管理不確定性，善于在混亂中制造秩序，善于思辨。他們不接受正確答案或標準答案，有了想法會馬上說出來，別人如果意見不同，可以辯論，通過這個過程，最后找到一個答案。
總之，當下的商業，變量復雜，兵荒馬亂的局勢之下，容易走錯路，隨時變化，這個時候，身邊有“異見者”的一把手，也許往往更容易破局。
因為，如果管理者們得到的只有好消息，他們只能根據不完整或是不準確的信息做決策，出錯的概率很大。也就是說，某種意義上講，最有價值的員工是那些不論情況多么糟糕，都會關切事態、敢于如實相告的人。
三、創建機制，而非依賴于個人精英
不依賴精英、能人、強人等資源，而是有成熟的機制支撐，這是一個組織成熟的關鍵。那么，怎樣的機制可以塑造一個思辨型團隊呢？
創業20多年的俞敏洪，專門生成了一個糾錯機制，要么團體決策，要么決策人擔責——
“7人常委會，任何問題只要有4個人不通過，這件事情就不能干。
如果說有4個人都不同意，俞敏洪還要堅持干，所有的損失由俞敏洪個人承擔。也就是說，即使全部反對，我還是可以堅持干的，但是得有承擔。”
此外，塑造說真話的氛圍和平臺也很重要，比如在騰訊，內部就有一個“樂問”平臺，類似知乎，可以匿名提問，但回答需要實名。
其實，騰訊是一家“思辨”氛圍非常濃厚的公司，打造一個不依賴個人精英，而是依靠體制化動力的成熟體系，是其核心的組織目標。而這一點，鮮明地體現在它成熟的決策機制上。吳曉波曾在《騰訊傳》中有過詳細的描述，你可以來感受下：
在公司的決策上，騰訊形成了總辦會議制度。每兩周召開一次，參加者為5位創始人和各核心業務部門主管，人數為10-12人。這個人數規模一直沒有被突破，一直到2013年，騰訊的總員工人數已超過2萬人，總辦會的參與者也不過16人。
總辦會是騰訊最為核心的決策會議，馬化騰要求所有與會者無論日常工作多么繁忙，都務必前來參加。每次會議都在上午10點準時開始，一般都要延續到凌晨2-3點，因此是一種非常考驗體力的馬拉松會議。
“Pony 喜歡開長會，每一個議題提出后，他都不會先表態，而是想要聽到每一個人的態度和意見，所以會議往往開得很漫長。”好幾位與會者透露稱，“在總辦會上，幾乎所有重要的決議都是在午夜12點以后才做出的，因為到那個時候，大家都太疲勞了，常常有人大喊‘太困了，太困了，快點定下來吧’，然后就把一些事情定了下來。”
一個比較特殊的慣例是，騰訊的總辦會沒有表決制度，根據人力資源部門主管奚丹等人的記憶，“十來年里，沒有一次決策是靠表決產生的。”
在關系到公司整體戰略的事務上，以達成共識為決策前提，若反對的人多，便會被擱置，而一旦為大多數人所贊同，反對者可以保留自己的意見。在這一過程中，馬化騰并沒有被授予“一票贊同”或“一票否決”的權力，他看上去更像是一位折中者。
小結
相較過往，當下，世界的變化正越來越快，企業所處的環境也越來越復雜，不確定性高，所以，當更多的人在強調執行力的時候，也許你更應該留意的是，團隊的思辨力。
積極創建一種集體負責的文化，包容企業內部有建設性的沖突，可以讓你的事業走的更穩、更遠。（完）
