大約兩周前，通用電氣（GE）公司宣布將拆分成三家公司，分別專注于航空、醫療和健康和能源業務。這個分拆標志著當年由杰克韋爾奇及其前任們建立的那個龐大GE“帝國”將不復存在了。
相信對于很多圈內的HR朋友來說，GE是一家無法回避的公司。杰克韋爾奇曾經被盛贊為“世界上最偉大的CEO”，他在通用電氣所倡導的很多管理方法，比如：績效強制分布、“數一數二”業務戰略、六西格瑪法等一度風靡世界，至今仍被很多公司所推崇。
GE的公司文化也成為了眾多中國公司學習的榜樣。阿里巴巴曾經聘請GE背景的關明生，后者根據自己在GE的經驗，幫助阿里梳理出了最早的一套文化價值觀“獨孤九劍”，今天，阿里的文化價值觀體系也成為眾多中國公司競相學習的對象。
我自己也曾非常喜歡GE的企業文化，杰克韋爾奇的幾本經典書都讀過不止一遍。在美國念書期間，學校曾專門組織我們去參觀過位于紐約州的GE克勞頓大學。后來到上海工作后，我也拜訪過位于張江園區的GE（中國）大學，也曾經在公眾號上發表過一篇當時的拜訪記錄（GE克勞頓大學參訪筆記），閱讀量還挺可觀。
那么，這背后到底發生了什么？讓一家百年老店在一夜之間隕落了？
1. 兩家有意思的公司恰好，我前段時間讀了兩本書，它們正好幫助我梳理了關于這個話題背后的一些故事。第一本是英文書《Lights Out》，書名翻譯過來叫“熄燈”。書作者是華爾街日報的兩名記者，該書描述了GE在杰克韋爾奇和伊梅爾特兩任CEO的領導一步步走向衰落的全過程。
另一本是中信出版社的《長期主義》，作者是美國霍尼韋爾公司前任CEO高德威。他在書中講述了自己如何帶領霍尼韋爾公司在2008年全球金融危機之后，絕地重生、重新崛起，最終完成了公司市值從200億美元到1200億美元的壯舉。
把這兩本書放到一起比較相當有意思：根據《Lights Out》的觀點，GE走向衰落主要是因為公司管理層追逐短期利益，最后導致公司雖然贏得了當下，但是輸掉了未來；而《長期主義》中的高德威恰恰相反，正是他堅持長期主義，才讓霍尼韋爾贏得了今天的市場領先地位。
順便提一下，GE和霍尼韋爾兩家公司互相之間也頗有淵源。GE曾于2000年計劃收購霍尼韋爾，韋爾奇并因此而推遲了自己的退休計劃。最終，這項收購因為監管層出于反壟斷的考慮而未獲批準，韋爾奇不得不抱憾退休。
2. GE - 源自短期主義的商業決策和企業文化兩位華爾街日報作者筆下的GE公司簡直就是短期主義的代表，主要體現在三個方面：
首先，GE作為一家上市公司，從韋爾奇到伊梅爾特，每個財務周期都能神奇般地超越外界預期。靚麗的財務結果背后，并非真正源自公司內生的業務增長，而是公司總是“有辦法”達成相關財務指標。
GE建立了一家金融業務公司GE Capital，這家公司背靠GE這棵大樹，披著工業公司的外衣，可以以較低的成本融資，收購各種業務的公司，同時也為GE的各種購并業務提供擔保。GE Capital相當于為GE公司提供了一個緩沖現金池，當GE主營業務增長乏力，短期財務業績承壓時，GECapital便將手上握有的資產變現（比如房地產），為公司“創造”盈利。
因為有這樣一個緩沖池的調節，GE總能在關鍵時刻“實現”盈利目標，超越華爾街的預期。這就給了外人一個假象：GE始終在穩步增長。但是，2008年的金融危機改變了這一切，GE Capital旗下的眾多房地產資產風險爆發，同時，美國政府加強了金融業務的監管，這都使得GECapital以前的賺錢模式無以為繼，最后GE只能賣掉這塊讓韋爾奇最為驕傲的業務板塊。
其次，無論韋爾奇還是后來的繼任者伊梅爾特都熱衷于購并業務，通過買入其他企業來增加GE的盈利。著名的案例包括韋爾奇對美國霍尼韋爾公司的收購、伊梅爾特對法國阿爾斯通公司的收購。
為什么他們如此熱衷于大宗收購，因為GE內部有一種認識：如果能夠產生更多的市場銷售，就可以對市場潛在風險有更多的容忍度。一旦交易量足夠大，一些失敗交易帶來的損失就會被稀釋，由此產生的利潤可以掩蓋交易的錯誤。這其實就是一種典型的短期主義思考，只求當下業績亮眼，哪管未來洪水滔天。
收購會消耗企業大量的現金，特別在企業命運危在旦夕的時刻，這種收購更加速了企業的崩盤。2003年，當GE業務已經出現非常危險的征兆時，伊梅爾特依然在一天之內做了三個重大的收購決定，耗資幾百億美元。事后來看，這不過是當時GE的垂死掙扎。
第三，管理層對短期業績靚麗數字的追逐，也造就了公司內部一種短期主義文化。在高層對短期業績的強大壓力下，所有人員必須不惜代價達成目標。在這種高壓環境下，壞消息被隱瞞，很多暴露出來的問題被故意忽視，大家不敢跟高層匯報真實情況，問題被不斷積累，等到問題最后被發現時已經為時已晚。
當年一位投行的分析師敏銳地發現了這個問題，他在給客戶的一封信中一針見血地描述了GE文化中存在的問題：“……這里的責任感就是對盈利目標的追逐。這里對成功的標準定義極高，在這個充滿競爭性的環境里，壞消息被大家隱瞞，向高層做必要的溝通反應問題成為了一件極難的任務，直到這些問題嚴重到不可收拾。”
就是在這樣的背景下，GE一步步走向了衰落。當今天我們聽到這家公司終于被拆分的消息，也不足為怪了。
3. 霍尼韋爾 – 長期主義的成功霍尼韋爾CEO高德威是一個倡導長期主義的人，他的做法處處都和前述韋爾奇或伊梅爾特的做法截然相反。從上任第一天起，高德威都在思考未來5年、10年要實現的企業目標。為了實現這些目標，他不惜放棄一些追逐短期利益的做法。
高德威有一個長期主義原則，歸納為以下三條：
1.保證會計和商業活動的真實性
2.投資未來，但決不過度投資
3.在保持固定成本不變的前提下實現增長
首先，奉行短期主義的企業很容易采取如下財務措施：為了追求短期賬面盈利而采取一次性的、有損于企業未來發展的行動。比如：為了實現期末收益而賣掉一塊業務、期末向經銷商無節制壓貨、將當期的銷售費用攤銷到未來10-20年，等等。高德威剛剛接手時的霍尼韋爾公司也是如此，他后來花了18個月的時間消除了所有激進和不健康的財務策略。
回想起來，我自己所在的企業也曾經遇到過類似的情況（為了實現短期盈利而向經銷商壓貨）。但是，公司高層在關鍵時刻能夠頂住壓力，堅決要求糾正過去的錯誤做法，把問題和風險消化在當期，而不是累積到未來。要知道，當期企業業績可是決定了管理人員的當期獎金。作為領導者敢于這樣做，是多么不容易的一件事情。
其次，當企業遇到危機時，最容易放棄的就是長期投資。結果，待未來機會重新出現時，這種企業往往因為前期的放棄而無法及時抓住后面崛起的機會。比如，當經濟衰退來臨時，企業大量裁員，就是一種典型的短期主義讓位于長期主義的做法。等到后來市場復蘇時，企業又不得不大量招聘，然后花費大量額外的招聘成本和培訓成本，才能讓新員工能力達到期望的水平。
霍尼韋爾在2008年金融危機期間具體是怎么做的呢？高德威沒有裁掉公司的任何一個人，他們采取了更理智的措施度過危機，包括：削減管理層獎金、全員無薪休假、削減全員福利等；與此同時，高德威并沒有放棄對長期增長的投資，包括在中國和印度這樣的高潛力地區擴建研發團隊、繼續投資流程改進和企業文化項目。
最后的結果，當2009年經濟復蘇時，霍尼韋爾的員工團隊絲毫未受到損害，客戶關系保持良好，文化、流程、戰略未實現倒退，業績領先于對手實現了強勁的反彈。
關于第三項，高德威的觀點十分值得其他企業借鑒：他認為，控制住固定成本是保持長期增長的一個基礎。以勞動力成本為例，企業可以建立良好的報告體系來跟蹤成本，領導者應該不斷思考如何通過不做、少做或者優化的方式來提高現有員工的生產率。
在這方面，高德威的具體做法包括：讓一線員工充分參與公司流程改進項目、從企業內部培養關鍵崗位人才、嚴格控制甚至不斷減少領導者數量、為留下的優秀人才提供優厚的薪酬待遇，等等。
最終的結果：公司在14年中銷售額增長了83%，公司市值翻了4倍，高管人數減少了14%，而獎金池的總成本僅增加了14%。這簡直就是一個完美的人效管理案例。
4. 文化的作用高德威認為，堅持長期主義，企業文化在其中發揮了至關重要的作用。很多時候，大家犯愁于企業文化到底該如何落地？高德威自己制定的幾個具體做法非常值得參考。簡單來說，就是做到了以下幾件事：
1.定義企業文化及相關的行為準則：高德威率領公司高層團隊歸納、總結、定義了公司文化的12條關鍵行為準則。通過這種方式，讓抽象的文化成為公司上下人人都能理解和踐行的內容。
2.將企業文化納入激勵和考核范疇：每年的績效考核會要求領導者詳細地說明自己及團隊成員在12個行為準則上的表現，評估結果會與他們的薪資結果掛鉤，未達要求者會被要求走人。
3.領導者不厭其煩的宣導：重復的威力是巨大的，企業文化如何才能深入人心，首先就需要管理者的不斷重復。高德威要求領導者不斷對員工宣貫文化，直到連自己都厭煩的地步。他本人也堅持參加公司總部每一次的文化宣講，頻率通常是每月2-3次。
4.領導者深入一線并以身作則：沒有什么文化培訓比領導者直接與一線客戶和員工互動來得更貼切了。高德威要求每一位領導者都走入一線，親自扮演文化大使的角色，為了實現這個目標，公司買了兩架商務機，便于管理層方便地飛往世界各地的業務一線。
霍尼韋爾堅持長期主義帶來的收益是巨大的，公司市值在14年間增長了4倍，中國市場的銷售貢獻躍居為全球第二位，公司大量的退休員工憑借養老金賬戶中公司股票的增值而成為了百萬富翁，等等。
最后，我再來總結一下高德威如何做到長期主義的：
1.平時工作再忙，也要留出時間來思考組織的長期目標。
2.關鍵時刻敢于為了長期目標而犧牲短期利益。
3.哪怕遇到短期困難，也要堅持為長期利益投資，比如：人才、研發、流程、文化。
4.領導者本人要身先士卒、以身作則地影響全體員工。
5.領導者有責任通過影響整個團隊來在組織內部塑造追求長期主義的文化。
