2、采取較為單一的考核維度，容易導致對人才的評價不全面。
人力資源部在采取了較為單一的評價維度后，僅保留了上級領導打分的方式，團隊評分和員工得分都是以一個分數為評價結果。在實際工作中，有的員工雖然業績不佳，但是作為新人、學習能力強、團結同事，有的員工雖然業績較好，但是對企業文化不認可、抱怨較多等，這些問題沒有辦法通過一個簡單的維度和結果反映出來。如果僅僅看分數，就會隱藏很多人員的潛力和素質，導致大家覺得不公平。
3、公司希望通過考核評價引導人才能力提升。
目前公司后備人才不足，在業績擴張的同時，新入職的員工較多、培養不夠，無法支持下一步的長期發展。本公司的評價系統，在設計之初希望能夠對員工發揮引導性，讓員工知道努力和成長的方向。但是在實施中，由于做了，導致考核僅僅得到一個分數，并沒有反映出大家的不足，也沒有激勵大家努力提高能力。作為互聯網、技術類行業，員工的能力直接影響了日常工作的效能和產出。因此如何通過評價系統體現出公司引導方向、促進能力提高，是下一步的工作重點之一。
二、分析及方案
經過對本公司的實際調研，專家老師指出，目前公司在績效考核的體系設計方面已經較為完整合理，核心問題在于如何從整體管理提升和評價落地角度出發，落實實施績效考核工作。項目組建議，可以從如下方式著手進行改革：
1、從基礎奠定角度，為了確保改革落地，需要先通過宣貫引導得到多數人的認同。
從目前來看，公司的領導員工整體偏年輕，同時能力素質參差不齊，很多人經驗不足，認知問題不夠深刻及徹底，因此當公司制度的解釋、征求意見等環節做的不到位，導致大家理解不了、產生負面抵觸情緒。因此，項目組建議，在下一階段工作開展、落地之前，需要先開展宣傳、引導，開放征求大家意見。例如可以讓人力資源部門牽頭到各單位宣講方案的變化點，將大家的各種意見進行收集，之后再頒布實施。
在實踐執行中，專家老師發現：聽取大家不同想法的程序要比是否采納建議本身更重要，各部門感受到公司重視，相應的抵觸心理會少很多。所以制度落地前，經討論審定，可以得到更多的理解，對大家以后的執行可以減少監督管理成本，是很有必要的。
2、從實施步驟角度，需要優先強化對基層的評價系統。
在推進過程中，項目組建議從易到難進行改革。根據目前的調研情況，公司部分干部和老員工對公司的評價系統還需要進一步理解，在短期內不易立刻改變的情況下，項目組建議先加強對基層和重點團隊的評價系統建設，因為人是很難短期內改變的，強制評價只能帶來更多的工作矛盾。因此對有不同意見的部分領導及老員工，后續再進行補充完善。等到后備人才培養到一定階段的時候，有相應的后備備選人才，進行更全面的評價才會更加有效果。
3、從人才評價的角度，引入全面評價的思想，增加多維度的評價指標。
在優先開展中基層評價的基礎上，由過去的績效評價僅僅為一個單一分數、只為給個人發放績效工資的情況，逐漸增加一些目的不同的評價指標，例如有選拔人才類指標、促進人才培養的指標、工作飽和度指標、文化認同類指標等。通過各類指標的增加、細化、量化與完善，讓中基層員工在組織的統一規范評價系統中，加強管理記錄和數據收集。根據不同的目的，分析相關數據，積累評價的依據，逐漸從過去由上級領導主觀定性評價的局面，演變為多樣評價以及重視懇談提升反饋的評價體系，通過反饋讓員工從不同角度知道自己的不足，有利于改進自身行為，最終促進組織人才成長。
4、從長期發展的角度，通過績效考核的管理數據積累，支持開展后備人才隊伍建設。
后備人才隊伍的選拔與培養機制需要盡早展開，因為人才培養有周期，短則1-3年，長則5-8年。因此在績效評價工作積累了一定數據以后，及時開展人才盤點工作（如人才庫體系搭建工作），將多維評價結果與不同目的用途進行匹配性分析，按照人崗匹配的理念，分別梳理各類崗位中業績優秀的人才發展需求特點，與未來可能的崗位需要進行匹配性分析，然后針對性的開展輔導培訓計劃，建立針對到具體人的個性化培養方案，將培訓效果直接落實到具體人。通過評價工作中各種數據的分析與采集，可以支持得到較為科學的人才模型與培養計劃。為后備選拔，人才針對性培訓引導奠定基礎。
三、項目總結
很多企業在評價中遇到的問題，往往不完全是考核本身的問題，在配套的體系、人員配合、團隊理解方面存在不到位的情況，都有可能導致評價沒有達到預期效果。針對企業建設實施評價工作中遇到的常見問題，在實踐中進行了長期研究，并從考核指標全面性、上級領導認可程度、團隊接受情況、公司發展要求等不同角度總結出解決各類問題的實際建議，在具體實際工作中取得了良好效果。我們也希望能夠幫助更多的企業，使公司評價體系的落地實施更有針對性、更具備落地可能性，促進團隊能力提高，長期支持企業發展。
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