（3）百分之六十的O最初來源于底層，下面員工的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力；
（4）所有人都必須協同，OKR的討論事先應當是民主的，不能一開始出現任何命令形式；
（5）分數0.6-0.7是不錯的表現，因此0.6-0.7是你的目標。如果分數低于0.4就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續進行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發現問題的方式。分數永遠不是最重要的，除了是作為一個直接的引導作用。OKR不是績效考核而是績效監督與改進的工具。每個季度末對關鍵結果進行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目標設定過于簡單。
（6）OKR一旦制定，將進行公開，以保證透明度和公平性；
（7）只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續為它而努力；
（8）公司層面需要建立一個委員會，保證每個人都向目標行進（事實上OKRs實施過程中，你能夠獲得大家的認可和幫助，這是很有趣的事情）；
（9）每季度考核不是目標（O）而是考核工作成果KRS的完成情況，每季度的KRS如果沒有完成不能保留到下一季度延期實施；季度目標(O)可以調整，但年度目標（O）的調整十分嚴格，不能隨意變更。
從上面九點原則我們不難看出，OKR的思路是先制定目標（O），然后明確目標的驅動因素KRS，最后考核完成情況，這本質上和其他的戰略績效管理工具思路沒有太大的不同。因為任何一種戰略績效管理，都是先有目標，對目標進行分解，量化KPI，尋找支持KPI的GS指標然后考核。但是OKR有一個特點是以季度為周期討論目標（O）實現的支持因素KRS，有效地適應了“互聯網+”時代外部環境快速變化的特征。每季度的KRS都會根據外部環境變化及確保全年目標(O)展開，實現環境變化與目標穩定的平衡。
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