領導的重視直接決定了績效考核能否推行。企業高層不從思想上重視績效考核的實施，績效是做不好的。高管層正確的績效管理和文化是確保績效體系落地的思想保障。只有他們重視起來，并要求各級管理干部將績效融入到日常管理中，將績效視為管理的有效工具，而不是額外負擔，這樣績效考核才能有效運行。
2.企業管理層真正樂意去做
績效考核是一個系統工程，不僅僅是老板和人力資源部的事情，需要企業從上到下集體參與。無論是公司、部門、具體崗位績效目標的設定，還是績效計劃的制定、績效考核的方式、績效結果的應用執行，包括績效激勵和績效反饋，都需要高層、中層、基層管理者的參與。各階層管理者都愿意去做，樂意去做，并認同績效考核這一工具，可以有效避免“平均主義”和“吃大鍋飯”的現象出現，還能激勵員工努力工作，為團隊、部門、公司創造價值。
3.企業績效考核系統化
績效考核必須是一個系統工程，不能只是簡單的頭痛醫頭，腳痛醫腳，要從整體的角度來設計。從公司年度績效目標制定與分解，到各部門、各崗位績效計劃的制定和實施，過程中的溝通與輔導，績效考核的方式、方法、權重、原則和評估，績效結果的應用、面談、反饋都要做到系統、全面、有效。
4.由專業人員監督檢查、實施
績效考核制度的實施是一個循序漸進的過程，是一個PDCA循環，是一個不斷檢查、監督、修正的過程。績效考核需要專業人員來實施推行，從而確保績效的落地和績效目標的實現。
5.全方位溝通確保績效考核順利推行
績效考核是一項管理工具，更是一種管理行為模式，因此需要大量的溝通。在績效考核的過程中，需要加強對績效管理理念、績效指標制定和績效指標目標值確定等多方面的溝通。通過溝通，使得企業上下、考核者和被考核者對績效管理理念、體系、方法更加認同，對績效考核指標及其目標值更加理解、明確。很多管理者不愿意花時間來進行績效溝通及績效考核結果反饋，認為績效溝通太麻煩，單靠行政命令強行讓員工執行。這樣的結果一是管理者與被管理者對績效管理的認識尚未達成一致，特別是對績效指標尚未形成共識，不利于員工為之努力；二是績效管理整個過程中缺乏員工的有效配合，不利于績效管理宗旨的實現，更不利于幫助員工改進績效，提升團隊業績。三是由于溝通與反饋不到位，容易引發組織內不團結，產生誤解。
同時，華恒智信認為不同發展階段的企業需要引入不同類型的績效考核體系，避免企業跟風設計，流行關鍵績效指標就全員KPI，流行平衡計分卡就全都上BSC，也因此往往出現“職能部門無法量化考核”，“認真負責的干部評分最低”的問題等等。這些問題的解決，都需要結合企業本身特色、崗位的不同來設計，實現分層分類的科學管理。因此科學和專業的績效管理體系設計非常必要，也是避免企業少走彎路的過程，同時也是在目前現狀基礎上提升人力資源利用率的最佳改革方法之一。
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