在那些遙遠的國度，即便是炮火連天、硝煙彌漫，總有一支團隊在堅守！
這支團隊以奮斗為榮，以享樂為恥：凡是不想去艱苦地區的，一概拒之門外；想要享福，對不起，先吃幾年苦！
這就是華為團隊，一支無敵的鐵軍。靠著這樣一支鐵軍，華為贏得了市場，無懼美國、歐洲、澳大利亞的聯手封鎖。
這支團隊是怎么打造成功的，又是怎么贏得市場的？
01
華為海外團隊數第一
先看一則舊聞：
2013年1月25日清晨，埃及局勢突然發生動蕩——全國斷網，電話不通，并實施宵禁……
當時，所有的西方廠商都已經撤離，華為負責人卻告訴客戶：我們不會走，華為會繼續留下來幫助你們維護網絡！
客戶網絡暢通了，華為員工卻不得不面對物資的匱乏，只能實行嚴格的食物配給制，才得以熬過那段特殊時期。
這只是華為海外員工無數奮斗場景中的一個。在華為全球拓展的關鍵時候，不論是瘧疾橫行的尼日利亞，還是戰火紛飛的伊拉克，華為海外團隊無處不在。不論環境如何艱苦，華為都能將“以客戶為中心”落到實處，完成客戶的所有任務交付。
為什么華為的新員工愿意奔赴海外？
為什么華為的海外員工能夠拼命？
華為的狼性團隊由何而來？
很多人認為華為的狼性團隊是靠花錢花出來的，錢固然非常重要，但是華為的執行力不僅僅是用錢，錢只是華為整個文化體系當中一個催化劑，最重要的是價值導向。
華為在進行校園招聘的時候就坦言，華為的使命是讓員工的增值大于企業的增值，讓員工過上相對體面的生活。華為內部流傳著一句話：圣無線、神終端、海屌絲、大爺軟、科學家，指的是華為內部的部門：無線、終端、芯片、軟件、2012實驗室，其中，無線、終端部門的效益最好。華為以奮斗者為本，激勵向一線傾斜，尤其是大幅向海外艱苦地區傾斜，并且拉開檔次。比如，赴歐洲工作，每日補貼10美元；去尼日利亞、伊拉克等最艱苦的地區工作，每日補貼最高300美元。再如，海外員工面臨著大量諸如戰亂、疾病、文化隔閡的障礙，華為想方設法提高相關福利，既有食堂等后勤保障，還允許家屬陪同定居海外，并向家屬開放一些行政崗位等。華為內部有一個清障機制，目的就是不斷清除發展道路上的障礙：海外福利不行？提升福利；報銷太慢？改善流程、提升效率！員工希望有食堂？立刻建設，保證一日三餐……
簡單來說，對于草根而言，華為就是奮斗的天堂，只要奮斗，就能改變命運。
02
讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火
在華為鐵三角團隊中，一線銷售人員也是最重要的角色。所謂鐵三角，簡單來說，就是在面對客戶時，客戶經理、解決方案經理、交付經理構成三角。
華為最初并未建立鐵三角。曾經在與客戶接觸的時候，華為六大設備產品線的經理輪番上陣，客戶為此抱怨：“你們不能少來幾個人嗎……”
華為鐵三角模式的雛形，最早出現在華為公司蘇丹代表處。2006年，蘇丹代表處在投標一個項目時沒有中標，投標為何失利？原來是各部門各自為政，相互之間溝通不暢信息不共享，各部門對客戶的承諾不一致;在與客戶接觸時，每個人只關心自己負責領域的一畝三分地，導致遺漏客戶需求、解決方案不能滿足客戶要求，交付能力也不能使人滿意。
蘇丹代表處決定打破這種局面，組建針對特定客戶(群)項目的核心管理團隊，實現客戶接口歸一化，以客戶經理、解決方案經理、交付經理為核心組建項目管理團隊，形成面向客戶的以項目為中心的一線作戰單元，“三人同心，其利斷金”，即為“鐵三角”。
鐵三角模式的效果立顯。2007年，蘇丹辦事處通過鐵三角模式，獲得蘇丹電信在塞內加爾的移動通訊網絡項目。其后，華為在全公司推廣并完善“鐵三角模式”。
“鐵三角”代表華為公司面向客戶的最基本的系統部組織和最小的作戰單元，是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。一個高效的鐵三角組織需要具有兩個方面的能力:一是面向客戶的能力，包括客戶洞察力、線索發現和機會點挖掘能力、全面解決方案的應對能力、客戶期望和客戶滿意度管理能力、項目交付和服務能力等;二是面向公司內部的能力，包括角色認知能力、經營管理能力、內部資源獲得能力和整合能力、資源優化配置能力等。
客戶經理為主導，是相關客戶/項目(群)鐵三角運作、整體規劃、客戶平臺建設、整體客戶滿意度、經營指標的達成、市場競爭的第一責任人，負責打通整個客戶關系，包括在關鍵時間找到關鍵人物，引入關鍵資源，解決關鍵問題。其需要強化客戶關系、解決方案、融資和回款條件以及交付服務等營銷四要素能力，提升綜合管理和經營能力以及帶領高效團隊的能力；
解決方案經理在技術層面滿足客戶的痛點，對接雙方的技術和產品的需求，需要具有從解決方案角度來幫助客戶成功的能力，要“一專多能”，具有集成和整合公司內部各個專業領域的能力;
交付經理負責判斷項目能否按約交付，需要具有與客戶溝通交付與服務解決方案的能力，項目進度監控和問題預警能力以及對后方資源的把握能力。
華為結合鐵三角組織形式的推行，相應引入項目制授權，賦予項目鐵三角相應權利，來增強一線決策層級，實現決策前移，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，保證能快速響應客戶需求對應市場競爭。
項目制授權就是在基本授權(體現在四個方面授權:合同盈利性、合同現金流、客戶授信額度、合同條款等)之外，在項目的立項決策、投標決策、簽約決策、合同變更決策、合同關閉決策時依據項目等級進行相應授權，項目鐵三角依據授權進行決策。項目制授權提升了一線決策的靈活性，也使得決策者與考核指標承擔者關系一致，有利于調動一線團隊的積極性和創造性。
華為項目鐵三角運作團隊在公司授予的權限和預算范圍以內具有經營管理、獎金分配、資源調度、相關重大問題決策、成員績效目標承諾和關鍵績效指標制定等重要權利，保證鐵三角制度的有效落實以及發揮效力。
03
鐵三角成就客戶，也成就了華為
華為認為，客戶關系是第一生產力。鐵三角區別于功能模塊的獨特價值，在于鐵三角代表客戶：一方面實現公司的經營目標、挖掘新商業機會；另一方面成就客戶、幫助客戶創造商業價值、保證合作過程的順暢平滑。
華為鐵三角模式利于打破組織內部的部門壁壘保證團隊內部溝通機制的暢通，實現對客戶需求的快速響應，能更加全面滿足客戶需求，做厚做寬客戶關系，實現與客戶雙贏的目的。同時利于目標統一、步調一致，也利于調動團隊的積極性和創造性，錘煉了一線隊伍，夯實了一線的能力。正是在鐵三角模式下，雖然華為終端銷售團隊一把手三年左右就會調動一下，但是與客戶的業務不受影響。
