融資1000萬的e福利倒下 破局企業福利的戰與術
?導語
鉛筆道記者今日得知，專注于企業福利的e福利已停止運營。e福利運營期間共獲1000萬元融資，結束時賬上還余350萬。如今，項目賣給了投資方，而創始人吳岳衡也開啟了下一段創業征程。
e福利的失利，將企業福利市場重新拉到我們視線前。說起“福利”，其實它與企業HR息息相關，比如公司某同事入職一周年，HR贈與的蛋糕；或者公司為你訂的午餐；甚至富士康提供的員工宿舍等，都屬于企業福利。
這看起來零碎的市場，是一條好的賽道嗎？ e福利又是如何不斷出坑又入坑的呢？本文將與你一起探索。
e福利的3種嘗試
接到電話時，e福利創始人吳岳衡還在外地。他袒露了運營項目期間的3次嘗試。
e福利于2015年11月正式運營。那時，吳岳衡剛拿到投資。在他的理解中，福利泛指員工的非現金報酬，所以最初吳將e福利定位成一個消費平臺，解決創業公司給員工送禮品的問題。做法上，他將商品做成禮包形式，比如50元禮包，里面有手機電源等10種可選的商品，并且可以打車、訂外賣。企業付費之后，輸入員工手機號碼，便可將禮包發給他們。
這個模式馬上被驗證失敗了。吳發現，大家對這種大鍋飯式的福利有抵觸。原因有3點：1、容易產生浪費；2、這種福利難以起到激勵員工的作用3、關鍵在于這種方式很難看到盈利的空間，比如對接的滴滴、餓了么等大平臺有很強的話語權，e福利很難得到返利。
總之，第一種嘗試，吳淺嘗輒止，之后又做了第二個版本。不過，這一次，吳的思考又深了一層，他開始思考福利的本質為何，福利是不是一個市場？如果是，應該包括什么市場。后來他的答案是：福利應該是一種消費方式。他舉了一個例子：花10元給員工一個消費品，那我為什么不直接給員工10元錢呢？不這么做的理由是，員工市場購買價要高于10元才成立。當然，這是充分不必要條件。其實吳的邏輯很簡單：一幫人訂一種消費品，效率成本肯定更劃算。
所以第二個階段，吳將服務定位于集中解決小公司的宿舍、食堂和班車問題，分別為云宿舍、云食堂、云班車服務。
以云宿舍、云班車為例，吳自己的公司有30人，10幾人都居住于北京的各個地方，有些員工上班甚至乘坐18站地鐵。大公司可以提供宿舍，小公司就找不到適合的房源。這問題頗為普遍，吳發現，隔壁公司是這樣，樓上也是如此。于是，吳有了一個美好的想法，把整棟樓看成一個聚合體A，假如共2000人，然后在這棟樓附近5~10公里的地方，找一棟公寓B，并提供定點班車，如此A里的員工下班之后，可以直接住在B空間。
但是，這個嘗試“出身未捷身先死”。在馬駒橋附近，吳為某棟大廈實踐了此方案，但出乎意料的是，整個工程大大出乎了吳的控制范圍，預計開發500套公寓的房產，一直到項目放棄時，都沒有做起來。原因如下：整個工程周期很長，合作方都是大公司，層級復雜，自己能接觸到的職級較低，各種方案難以實施。于是，云宿舍、云班車的想法不了了之。
但接下來云食堂的嘗試進步許多。邏輯如上，為一棟樓的人提供午餐。吳開發了一個系統，整棟樓的上班人員可以在系統中預訂，第二天中午配送至公司。在中關村的泰鵬大廈里，吳嘗試了一兩周后，超過50%的人開始預訂，并且訂單穩定在300~400單。可這件事剛有了苗頭，就遇到了投資方的挑戰，“投資你是讓你做企業福利的，而不是開飯店”。
短短嘗試后，吳總結道，假如一家創業公司，單做云食堂模式，難度不小。吳的小廚房，月租金3萬，擴張邊際成本蠻高的，“一天頂多 500份”，而且還有配送、打包等成本，難以賺錢。
“云食堂”上線了3個月，吳再次放棄，并啟動第三種嘗試。“企業福利，無非兩類：1、錢，飯補、話補等；2、物，消費品以及服務。除了錢、物，還沒有人做過精神上的福利，比如發榮譽、獎狀等，給員工發放月度優秀員工獎勵。”
但運營一段時間，吳發現CEO們懶得搞，配合度低，因為如何評選，規則怎么定，相當麻煩。另外，員工不在乎這個獎狀，還不如發現金。而且，同行也不承認這項榮譽，它不具備通兌性質。
在精神福利方面，吳還有更多深層次的邏輯，但有點越跑越偏的感覺，這也與投資方出現分歧。后來，雙方簽約對賭協議，最終輸掉了公司，e福利于2017年3月結束運營。
吳總結道，從結論來看，企業福利市場至今還未有一家落地跑通的創業公司。HR有福利剛需，但沒有辦法通過一家公司為另一家公司解決的方式走通。主打福利牌子的創業公司都沒想清楚，買賣禮品的互聯網公司都做不大。當然，有的公司脫離了福利本身，以福利的方式幫公司避稅，這倒是做到了一定規模，但存在較大的法律風險。
去年營收1個億的內購網
針對吳岳衡的觀點，內購網創始人蔡虎有不一樣的看法。同樣做企業福利，成立于2015年6月的內購網，已服務了幾十家大型企業（如騰訊、百度、聯通、國航等），以及幾千家小型企業，去年營收1億元。
蔡虎認為，福利的邏輯要從兩方面來看，第一方面與吳的邏輯一致：能幫員工省錢，因為是企業的員工，所以購物、服務可以得到一個內購價；第二方面就略有不同了：福利可以提升員工歸屬感和幸福指數，屬于蔡的精神福利層次，但非榮譽。
具體而言，內購網已經運行了48個場景，包括辦公福利、品牌特賣、生活超市等自助模塊，其中辦公福利具體涵蓋節假日、新員工禮物、抽獎、體檢等福利；品牌特賣是把唯品會模式搬到企業內部；生活超市這塊，平臺選擇與一號店、京東商城等戰略合作，在數據層面上打通，售價比常規價格便宜。
另一方面，在提升員工歸屬感和幸福指數上，比如買了一個消費品，里面含有一張賀卡，可以標上貼心的話等細節處理。不僅如此，內購網的SaaS平臺上，HR可以與員工互動，員工與員工互動，便于融入企業文化。
內購網的主要營收來源不是員工消費，而是企業會員費，以及向供應商收取的費用。“供應商付的費用很好理解，我們有幾十萬的員工，很多一二線的品牌都想進。”
蔡認為，一家創業公司能做起來，需要具備3方面的能力：1、企業客戶的快速拓展能力；2、供應端的集合能力；3、產品技術的能力。一家初創公司能具備這3種能力的很少，這個賽道對啟動資金、過往經驗、資源的依賴都較重，而蔡虎曾任百度聯盟總經理、百度電子商務事業部總經理，“除了我，團隊中各個方面的資源還是比較多的”。
在蔡看來，企業福利市場，小型創業公司已經基本沒有機會。沒有好的商品，企業不會理你；沒有好的企業，供應商不會理你，所以冷啟動不太容易。另外，目前市場上競品基本以傳統企業為主，但傳統的企業技術比較落后，動作也慢。
此外， 2016年11月，螞蟻金服與另外兩家公司宣布合資成立互聯網人力資源服務云平臺“人力窩”，BAT也開始進入這塊市場。但從蔡虎來看，BAT這個量級的平臺不會做那么細致深入，企業福利又很強調服務，所以蔡虎表示內購網未來會更好，并且隨著內購網與愛關懷的合并，之后提供的解決方案愈加完整。
跳出難題的邏輯
“歸根結底，緊盯著福利這點市場是不行的。應該換一個思路，比如我們從一開始，本質上就不是做福利的，而是企業員工消費，定位不同，但確實是解決福利的問題，只不過沒用常規的方法。”
其實，內購網成立之初，對標的就是Costco——會員制電商，后者2015 年財報顯示，其商品銷售虧損了 1.6 億美元，而會員費收入達 25 億美元。這才有了蔡虎的不斷嘗試：社群、企業、微信群、公眾號……實戰一番后，蔡虎才明白企業更具可擴張性、復制性，所以“歪打正著”，進入了企業福利市場。
e福利與內購網兩個案例，帶來最重要的一點思考為：核心團隊很重要，比如在企業福利這道難題上，答案恰好在于跳出這道難題。
