大公司是規模大，但并不一定是偉大。有很多公司，例如美國的三大汽車制造商，動輒成千億美金的銷售額，但充其量是規模大而已，連年虧損，市場價值往往連一些中小公司都不如，就更談不上偉大了。這些巨無霸，移動緩慢，就如中古世紀的恐龍，成為化石是遲早的事。看看他們的供應鏈，卻又是驚人的一致。
高復雜度。這些巨無霸動輒有幾十成百個產品線，每個產品線下面的種類就更多。啥都做，啥都做不好。其根源，是在發展過程中過度分散經營，不能集中在自己最擅長的地方。集中精力與分散經營本身是一對矛盾體：公司一般都是因為側重主業，做得好而變大，市場價值升高（這時的大有點偉大的味道，因為它確實做得比競爭對手好）；但變大后，股東就驅使公司多樣化，以減輕風險，于是就走上變龐大的路。例如美國的半導體設備行業，幾家績效好的都是單一產品的中型公司（年度營業額在十億、二十億美金左右）。華爾街的分析家們的評價是績效好是好，但是單一產品，風險高。股東們更是給管理層施加壓力，要求產品多元化。一位CEO調侃道，你們難道是讓我們成為那些半死不活的多產品公司才開心嗎？
主業發達，公司的資金一般都很充裕，管理層也面臨壓力，因為他們得為閑散資金找出路，總不能老放在銀行里。于是就向別的領域發展。而且人的天性是喜歡做新鮮的東西。有錢，有人，有客戶群，決定做什么容易，決定不做什么難。這也是很多大公司的共性。再加上分部、部門等的局部利益的驅動，一個又一個的項目、產品就上馬了。但是，公司已經很大，官僚機制復雜，產品開發速度、成本結構等往往比不過那些專一產品的小公司，于是就樣樣都做，樣樣都做不好，掉入大公司的陷阱。
產品線數量失控，導致供應鏈高度復雜。一個公司的供應鏈設置總有個基本平臺，這個平臺是實現規模效益所必須的，例如生產、倉儲、運輸、分銷渠道等。運營層得在基本框架上支持多種產品，而有些產品之間的搭接很小，那就只有定制，給現有的供應鏈系統、流程打上各種各樣的補丁；定制的結果就是越來越復雜；復雜的結果就是效率越來越低；沒有效率就沒有競爭力。
看看那些曾經偉大過的公司，從偉大轉為龐大，八成經歷了這個過程。偉大如英特爾者，也逃不過這一劫。2005年前后，AMD打得英特爾滿地找牙的時候，正是英特爾在多個領域樂此不疲的時候。筆者當時聽英特爾一位叫Don MacDonald的副總裁關于數字家庭的報告，深感英特爾的觸角伸得可真夠長。結果沒過多久，英特爾就開始動刀，砍掉一些非主業務，解雇了10500人（總員工數的10%），集中力量應對AMD的挑戰。然后就是AMD的股票一路跌下來，英特爾又過了幾年好日子。
在運營層面，供應鏈的高度復雜度體現為庫存高、交貨時間長、反應欠靈敏、客戶服務水平一般、供應鏈產能過剩。一句話：都是沒效率的體現。拿半導體制造設備行業來說，應用材料是行業老大，營業額在100億美金左右，典型的巨無霸，啥都做，啥都做不好。它的庫存周轉率是每年3.6次。相應的，競爭對手如泛林研發（Lam Research，也是我的老東家）的規模只及應用材料的五分之一，卻是相應產品領域的佼佼者，庫存周轉在6.3次（2007年數據）。這個行業的庫存成本是30%左右，應用材料的庫存動輒是十幾億美金（他們以前在 搞運動 式的清 理庫存時，動輒就注銷幾千萬美金的庫存），想想光這庫存就壓了多少資金，帶來多少成本！這也就不難理解為什么前者的股價一直在十幾美金左右徘徊，而后者則從2003年的十幾美金一路飆升到2010年的60美金左右。
庫存是企業運營水平的標尺。產品線數量失控、供應鏈高度復雜為高庫存定下基調；供應鏈的低效率，例如產品質量低、響應速度慢、供應商群膨脹等則為高庫存推波助瀾。有趣的是，高庫存并不意味著高客戶服務水平。為什么？相信干過這行的人都知道，庫存高，往往是因為放著太多用不著的東西；用得著的呢，往往沒有。這就是庫存控制中的墨菲定律：有用的沒有，沒用的很多。原因呢，計劃上的先天不足（例如計劃流程混亂、計劃方法欠佳），以及執行上的拖泥帶水（例如供應商的交貨不準時、質量不穩定、生產部門進度計劃頻頻改變）。計劃與執行成為一對負循環：計劃差，就得由執行來補足，時常催貨就是一種表現，結果擾亂原有的執行計劃，導致總體執行更不可靠；執行不可靠，計劃就得考慮更大的富裕系數，結果就是庫存膨脹，更加彰顯供應鏈的產能瓶頸，結果導致整個供應鏈過激反應，系統增加庫存。等到大家緩過氣來，發現大家都坐在一堆庫存上。于是就開始減庫存。同樣由于計劃上的不足，減庫存減過了頭，造成短缺，惡性循環重新來過。
