5、一開始就追求完美，沒有做好持續優化的準備。
因為績效考核關系到員工的切身利益,非常敏感，所以一定要關注員工的感受和需求，不能只考慮方法。另外，設計和推行績效考核的人也很重要，如果這些人不具備專業能力、心態不穩定、對個人利益患得患失，勢必會影響績效考核的成效。
四、設計和思維上的問題
1、關于指標
沒有選對指標，指標不能反映真實的情況，指標過細，過多，指標考核方法不合理。
2、關于思維
過分依賴考核，考核代替管理；領導只注重結果，不關心過程；只重考核，不重支持。
3、關于設計
考核過于復雜，什么都與績效掛鉤；考核要么不專業，要么形式主義；德勤績德，煩不勝煩。
4、關于激勵
只有高要求，沒有高激勵；負指標多，各種扣罰減薪；重短期忽視長期。
5、關于數據
數據粗糙，準確度低；目標都是拍腦袋定出來的；目標太高，幾乎難以達成。
五、文化與價值觀問題
很多企業在業績下降、管理困難時，就想推行績效考核，分解責任與壓力；也有些企業在利潤下滑時，就極力拉員工入股，共同承擔風險。這種現象就好比人得到重病才去看醫生，難免投錯醫用錯藥。大多數員工愿意同企業分享發展成果，只有極少數能夠與企業一起面對挑戰、承擔經營風險，這就是人性。
如果沒有共贏的思維，沒有擔責的高度，團隊其實就是團伙。
如果將績效考核比喻成樹苗，那么文化與價值觀就是土壤，再優質的樹苗也要種在適宜、肥沃、不斷獲得水分的土壤里，才能茁壯成長。
績效管理的六大弊病
小編相信，從事過HR的朋友沒有不知道績效管理的，所在的單位也大都推行了績效管理，但真取得大家滿意效果的，怕是不多，即便有，也是感覺上的，這不是我們的專業水平問題，也不是我們搞績效管理搞錯了，而是有一些中國式的思維在作怪，把好端端的績效管理融入了太多的中國元素，而中國傳統的中庸之道又根深蒂固，歸納其來，有六大弊病需要引起我們的重視，如果你單位里推行績效管理也遇到了這些情況，請及時的進行調整，別到時候這個黑鍋要你來背：
【1】只考下不考上——很多公司的績效考核是不考核總經理與董事長的，甚至連副總都不進行考核，只考核中層以下的人員，這樣就失去了考核最基本的目的，績效考核本來是把公司的目標逐級進行分解，讓目標清晰，讓責任明確，如果沒有高層的支持與推動，我敢肯定的說，這個績效一定是走形式的，不會對業務的推動起到什么積極的作用，所以，考核必須從上到下，全員參與，而不是戲弄員工的工具，只考上不考下的考核，是純正的流氓做法，必須激起員工的抵觸一不滿。
【2】評估變了味——績效評估“后果很嚴重”，為什么很嚴重呢，這里面摻雜了太多人為的因素，設置了太多例外，變成了各利益主體的平衡會，甚至所有的矛頭都指向業務部門，你看看那些制造業的考核，完不成指標的除了業務部門的生產系統與營銷系統之外別無其它部門，各職能部門永遠都是漂漂亮亮的業績，漂漂亮亮的績效結果，而所有的麻煩幾乎全部集中到業務單元，這就變了味，或者你的指標設置極不合理，或者這根本不叫考核，叫與業務過不去，叫欺負業務部門；
【3】結果重于過程——考核的科學性和準確性較差，對行政和研發的考核大多不盡如人意，大家關注的只是最終得多少分，為了多撈幾分，不惜使用各種手段，把結果看的太重，而不是通過真實的績效，把重點放在過程的改善上，這就使績效管理走入了極大的誤區，把大家引導到以分數為核心的結果上，這樣就會出現兩個極端，分數好的，永遠好，比如行政部門，分數不好的，永遠不好，比如生產車間，分數好的，喜上眉稍，分數差的，破罐子破摔；
【4】秋后算賬而指點迷津——大量的調研數據顯示，推行績效考核的單位，對員工進行績效反饋的企業只有47.3%，而在發達國家則超過96%，這就是中國式績效考核，很多單位根本無心搞績效考核，只是充個門面，當個樣子，體現一下單位管理上“有水平”罷了，最后把績效考核變成了給員工秋后算賬的工具，甚至為達到一些“政治目的”，比如安插自己的人，提拔親信等等，而績效改善，為員工指點迷津成了一句空談。
【5】與戰略脫節——考核以短期目標為主、過于頻繁、標準過高；員工的不公平感增加，導致組織公民行為減少，與公司整體戰略脫節，純粹為了考核而設定一些脫離實際的指標。
【6】以偏概全、方法簡單粗暴——就是以績效論英雄，績效決定著你的升遷，決定著你的前途，方法非對即錯，簡單粗暴，甚至很目標是上級領導制訂的，連與員工商量都沒有，直接就這樣執行了，對于員工能力的提升，業務的改善，全部都憑想當然總結杜撰出來的，與實際根本不沾邊。
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