那么到這里我要反問一下宋總，在我們抱怨部門經理在績效考核時對員工采取了平均分配以及輪流坐莊的方式以規避人際矛盾，那么我們的高層在對各部門經理開展績效評價時，是否能夠真正的站在公正客觀的基礎上予以評分，是否也存在著公司高層想做老好人，不想得罪人，從而也沒在績效考核上給予部門經理以壓力。我們高層要自己想一想，我們是否因為部門的績效指標沒有實現而真的給部門經理打個低分、是否由于部門的績效指標沒有完成而扣了他整月甚至整季度的績效獎金。估計很多企業的高層同樣都做不到如此。
績效考核是一個壓力傳遞的過程，如果高層真正的把壓力傳遞給部門經理，真正能夠從績效結果上來對部門經理進行獎懲，那么部門經理就會傾向于將壓在自己身上的壓力向下傳遞到部門內部員工身上，從而在考核時做到公平公正。正如一位央企處長對部門內部員工常說的一句話：如果上邊砸我的飯碗，那么我就先砸了你的飯碗。在這里我們高層領導就要捫心自問一下，我們為了完成公司戰略目標，到底舍不舍得、敢不敢砸掉那些業績無法完成的部門經理的飯碗。
至于對員工的考核其實是部門內部二次分配的一種行為，也是公司賦予部門經理對部門員工開展管理的一種手段與工具，只要部門的績效指標能夠完成，至于部門內部的員工到底如何管理，公司高層倒也不用過于關心。公司高層關注的應該是部門績效，也就是我們常說的組織績效，而員工績效則不是公司高層應該過分關注的領域。
績效管理是一種工具，其中既有數據化、公式化、科學化的一方面，在執行時又需要高超的藝術性，績效管理考驗企業高層管理者的主要還是管理中的藝術性，高層領導在推進績效考核的過程中一定要明白這個道理，否則只能得其形而不能得其實，叩其門而不得入其室。
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