對于懲罰這方面，面對平時善于做攻堅克難的核心骨干，有可能還是行業里難得的精英，出了特大事故，如果定的 KPI 是線上事故指標，按照規則可能會被罰得很重，有可能會導致其直接離職，損失團隊核心骨干。
績效考核方案針對以上3類問題，我們團隊總結了一套績效考核方案，這套體系包括四個階段。
第一階段：基于戰略解碼設計績效頂層框架這里面有兩個基本原則，一是團隊績效決定了個人績效的天花板，也決定了賞罰的天花板；二是績效框架設計要和戰略合拍。
首先我們定義個人績效考核的頂層公式：
績效考核 =（業績指標 + 價值觀考核指標）\times打法 + 團隊建設指標
然后基于集團戰略和支付平臺研發中心的問題，抽象出北極星指標。2015年，支付平臺研發中心面臨的問題很多，幾乎每上線一個新版本，都有生產故障發生，系統全鏈路支撐能力只有99 TPS，一旦搞大促活動，就可能出問題。產品方面，功能比較薄弱，只有基礎功能，銀行渠道接入只有10家，很多大區的城商行銀行卡不能使用。研發周期也比較長，上線一個需求可能需要以月為單位來算。
從問題現象看，種類很多，有系統問題，有產品問題，有研發效率問題，有多中心協同協作問題，也有團隊建設問題。經過反復推演，我們制定的總體策略和打法是：以痛點問題為導向，同時輸出技術能力。
具體來講，就是抽象出2個業績指標、1個團隊建設指標和1個價值觀考核指標。
這樣我們就解決了兩件事情：一個是基于具體團隊的績效考核頂層框架設計，另外一個是解決了績效考核賞罰的天花板。比如當年年底的時候，研發中心幾乎包攬了集團大促全部的10個獎，銀行渠道接入78家，覆蓋了業務所需的所有銀行，故障恢復時間可以實現秒級切換，且生產事故為0。
這樣一方面對內獲得集團決策層對中心研發能力的信任，也得到了其他業務線對我們研發中心的專業認可，同時也加強了與集團的品牌部、公共事務部、HR等職能體系部門的連接；另一方面，對外提升研發中心的行業影響力，形成特定領域的“行業專家”。
從2015到2018三年時間，研發中心共計向其他業務中心，輸出技術正副總監、產品正副總監、部門經理、系統 Owner 20多人，獲得了20余次集團大獎，10余次行業大獎，打開了加薪、升職更多的渠道和多樣性。
第二階段：團隊共識，確定個人全局差異化指標當基于戰略解碼進行績效頂層框架設計好了之后，接下來，就是將上面的北極星指標解碼，映射到我們具體的每條產品線、每個系統、每個人，從收銀臺到收單，到支付服務，到渠道接入，層層分解。
比如收銀臺開發的 KPI 就是一級系統故障恢復時間 1分鐘，渠道接入開發的 KPI 是實現配置化接入；同時每個 KPI 要設置合格指標、優秀指標，合格指標是要全力跳起來才能達到的指標，優秀指標就是超出預期的指標，比如恢復時間的優秀指標就是秒級或者部分系統能夠實現故障自愈。
所以這一步對于Leader就有兩點要求：一方面要懂戰略才能映射到技術層面指標的解碼；另一方面要懂核心技術，必須知道核心問題在哪里，進而分解前置指標，比如要實現故障恢復時間秒級，前置條件是你的鏈路可視化、耗時 SQL、分庫分表中間件研發等拆解到每一個人。這些所有的個體指標，能夠推演匯聚成上一步的北極星指標，當這些指標確定后，要全員公示，并面對面地和每個人溝通，達成一致，這樣從指標層面就確保了全局一盤棋。
第三階段：績效數據展示與面談考核指標定下后，最重要的是指標數據的獲取與展示了。我們團隊每個員工的周報或者月報都是圍繞自己的核心 KPI 來進行的，同時周報和月報會發給所有人，所以在績效考核之前，基本每個人都知道誰做得好，誰做得不好。考核的目的不是為了懲罰，而是為了提升業績，解決問題，讓大家都能看到優秀的人，都能從優秀案例中學習。
為了考核的相對客觀性，我們采取1+2+X的模式，就是1個HRBP+你的主管和你主管的主管+員工本人。HRBP 有1份數據，主管也有1份數據，同時員工自己也會有1份數據[reference_begin]（員工自己錄入系統中，采用自評+演講案例的模式）[reference_end]。三方面對面的交流，敞開談，做得好的地方，做得不好的地方，要定制改進和輔導措施，這樣考核就會相對公平公正，公開透明。
第四階段：跟蹤賞罰結果應用與戰略復盤首先，確定賞罰機制并跟蹤結果應用情況。當時我們采用“12331”機制，前面的“12”定義為優秀，“12”中的“1”為優+，中間的“3”則是表現符合預期的，最后“31”是優化調整大池子。這樣團隊就會按照“12331”的方式進行排序，評優、獎金和晉升都根據這個規則來。
然后跟蹤評優是否符合員工的預期，不僅要跟蹤優秀員工本人，還要和其他沒有評優的人談，這些被評為優秀的人他們是否認可，是否真正起到了標桿和榜樣的作用。被處罰的，也要跟進改進措施是否在按照預期進行。
其次，要進行戰略復盤。到2015年底，我們會對前面3步進行復盤，比如渠道接入數量和大促評獎，就不是2016年的基本盤了。根據2016年的戰略，我們會加入B端商戶開放平臺的建設相關指標，始終保持你的小團隊和集團的大戰略是合拍的，這樣才能保證你的賞罰措施的多樣性，人才分層后，才會有對應的激勵措施分層，對團隊也能起到更多的激勵作用。
這樣一整個方案我們就介紹完了，最后我們來復習一下這節課的內容吧！
這節課我們分析了研發團隊績效考核標準實踐案例中的3個難點，并針對這三個難點制定了一套研發團隊的績效考核方案。方案分為四個階段：
績效考核 =（業績指標 + 價值觀考核指標）\times打法 + 團隊建設指標 北極星指標 = 2個業績指標 + 1個團隊建設指標 + 1個價值觀考核指標2. 團隊共識，確定個人全局差異化指標。這個階段對管理者的要求是既要懂戰略又要懂核心技術，這樣才能合理地拆分指標。
3. 展示績效數據并約三方面談。
績效數據（3份數據）=HRBP+主管和主管的主管+員工本人$$4. 采取【12331】機制并跟蹤賞罰結果。年底進行戰略復盤，并及時調整指標。
我們曾嘗試過多種研發人員的價值度量的方案，有失敗的，也有相對比較成功的，上面介紹的這個績效考核四步曲方案目前在研發團隊中運行得比較好，所以借此機會分享給你，在以后的績效考核中，你可以做為參考。
請你運用我給出的研發人員績效考核方案，確定你所在的團隊的關鍵指標以及團隊內部的績效權重分配規則。歡迎你把你的思考寫在評論區，我會和你一起探討。
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