有兩個參考方法:
按流程拆分。根據業務的流程屬性，找到業績里程碑節點，進行節點的關鍵結果考核，上面提到的招聘任務關鍵結果就是典型的按照流程拆分。
按照業務并列組成結構拆分。將目標進行拆分，發現其有并行并列的一些任務組成，這些任務不是流程式的，而是并列的。
比如說公眾號運營的，要求的目標是完成2000個粉絲的增粉。那么過程就包括優質的文章推送、線上活動策劃、線下拉新推廣活動等等，這些任務都是目標分解后的并行的下級任務，通過這樣分解設置每個任務的關鍵結果指標，進而保證實現最終增粉的目標。
熱門的OKR績效考核與KPI有何不同，兩點講清楚
就如前面所說的OKR也存在著一些問題。
OKR是過程任務的梳理，在設定過程結果的標準時會依賴于我們在這個領域的經驗及認知，如果了解不足的話，那么結果任務指標合理性會存在問題，進而影響目標達成。
還有一方面問題則是我們拆分任務、劃分關鍵結果時顆粒度的選擇也依賴于管理者個人經驗與認識，比如招聘崗位的OKR，我們上面提到的用OKR分解成為邀約量、初面、復試、終面等幾個指標，但是從過程保障結果的角度上來看，指標仍然還可以細化、甚至無限細化，比如我們下載有效簡歷數、渠道刷新數、渠道刷新準時率等等指標也同樣是能夠保障最終目標的，但這個顆粒度在崗位間又不同。所以我們在OKR劃分結果任務指標時，對于不同崗位、不同層級、于不同的要求下指標劃分的顆粒度等，同樣依賴于管理者的個人經驗，無法標準化而依賴于經驗就會為管理來來較大的變數，進而讓工具變成形式。
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但是不管怎么樣，管理的現實就是如此，所以我們才會探討管理，就OKR的管理理念，我認為是管理的一個升華。很多管理者尤其是基層管理者、初任管理者、技術型的管理者對于管理還不是很嫻熟時候，通常不問過程只看結果，一言不合就用績效開刀，這樣一種做法是典型的放棄過程的管理思維。
管理管的就是過程，通過過程去保證結果，這才是管理的本質。而OKR就是做好了管理過程的一個本質，如果忽略了過程的管理的而去考核，那么就會本末倒置。
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