家業長青的基礎

你覺得國內的家族企業從整體上看管理得怎么樣？網站的調查結果也許讓很多家族企業出一身冷汗：認為不好和一般的接近90%，認為很好的只有0.56%。調查結果還顯示，國內家族企業發展的最大的兩個瓶頸是管理落后和任人唯親。

也許正是因為這樣的原因，“富不過三代”并不只是一句俗語，也是一個事實：麥肯錫的研究發現，家族企業中只有15%能延續三代以上。

家族企業就真的不可救藥嗎？顯然不是。家族企業有很多先天的優勢，團結、信任成本低、使命感強。只是當企業成長后，需要更多的人才和更規范的制度，如果處理不當，才會顯現出弊端。

實際上，家族企業是可以管好的，并且已經存在許多好的做法可供借鑒。美國研究家族企業的管理專家克林·蓋爾西克（Kelin E. Gersick）曾提出著名的三環理論，即家族企業系統是由家族、管理和所有權這三個相互交叉的圓環構成。管理好這三者之間的關系是管好家族企業的基礎。

善管家族

家族企業衰敗的一個重要原因是家族事務與企業事務糾纏不清，利益和親情糾纏不清。在企業中任職的家族成員，因所受教育及社會閱歷的不同，在工作中難免發生沖突，進而影響親情；或者，家族感情被帶入工作，企業對家族成員和其他員工采用雙重標準，扭曲正常的管理決策。

為了避免內部成員的紛爭，中國成功的家族企業，對家族人員的處理一般有兩種。一種是除了創始人及后代（有時包括配偶），其他人一律不參與企業管理，甚至不進入企業工作，以此杜絕后患。

另一種是家族人員可以進入企業，也可以參與管理，但是必須跟非家族人員一樣來證明自己的能力，比如先從基層做起，或先在其他公司取得經驗。這個處理方式也符合杜拉克的觀點：“家族成員不得在企業中任職，除非他們和非家族成員一樣能干，工作上也一樣努力。如果平庸或懶惰的家族成員繼續在企業中工作，全體員工對最高管理層和對企業的尊敬很快就會化為烏有。”

第一種方式有時會造成家族的不和，第二種方式更為有道理，但在操作過程中又容易夾雜情感因素而有失公正。

其實，解決家庭與企業相糾纏的問題并不難。研究家族企業的專家發現，成功的家族企業都會設置專門的機構來討論與企業經營管理有關的家族事務。它有助于劃清家族與企業的分界線，讓家族成員了解各自的權利和責任。

機構討論的問題會包括：企業里家族成員的行為準則、符合哪些條件的家族成員可以進入企業工作、不在企業里工作的家族股東的權利和責任是什么、如何平衡家族成員從企業里得到的利益、如何幫助貧困的家族成員以及如何傳承等等。

我們可以通過李錦記集團來看一下這樣的機構如何運作。

李錦記已有118年的歷史，目前傳至第四代，至今股權仍100%掌握在家族人手中。在百年的發展中，李氏家族一方面派家族的精英進入董事局去影響、保持家族控股，另一方面保持在管理上請到市場上最棒的人才。

李錦記能打破富不過三代的家族企業宿命，關鍵的原因就在于對家族的管理。李錦記一直認為家族比生意重要，只有家族能生生不息地延續下去，生意才有所依托，所以家族的管理一直被放到最重要位置。他們對家族的管理采用了現代企業的管理方式：設立家族委員會，交流和解決家族管理問題。

李氏的家族委員會不談經營，主要討論家族的“憲法”、價值觀以及下一代的培訓等。這個委員會有自己的辦公室和家族基金。

這個會上定下的標準，是家族成員必須遵循的行為準則。比如對家族第五代，李錦記歡迎他們進入企業工作，但至少要讀到大學畢業，之后還要至少在其他公司工作3年；應聘的程序和入職后的考核必須和非家族成員相同；如果發現其能力有問題，可以給一次新的機會換一個職位，如果還是不行一樣會被炒魷魚。

“如果一個家族公司的第五代成員從國外留學回來，就立刻擢升為家族公司的總經理，那么影響就很壞。”南方李錦記公司的董事長李惠森表示。

家族委員會每三個月開一次會，每次開四五天，會議期間所有第三代和第四代的家族成員必須放下所有的事情，前來參加。另外，也歡迎15歲以上的第五代家族成員參加。會議主持由家族核心成員輪流擔任，每次議題由主持人自己確定。目前委員會的核心成員有7人：李惠森的父母以及他和兄弟姐妹。為體現公正和公開，家族會議的會議秘書由專門邀請的“外人”擔任。

李惠森曾經總結出家族委員會發揮作用的四個條件：一是家族成員心一致，只要為了家族的利益，什么問題都可以擺在桌面上談，面對指責、批評要虛心接受；二是角色要分開，比如家族委員會、董事局、管理層討論的問題，按照職責分工不插手別人的事務；三是會前充分溝通交流，了解各自的觀點和想法，以利在會上較快達成共識；四是開會要好玩，以旅游觀光、打高爾夫球或其他活動進行，不好玩就缺乏參會的興趣。

沒有規矩，不成方圓。對于家族企業來說，先把家族的事理清了，有規可循，那么離家業的成功就近了一步。

善用經理人

家族企業要想成功，要善于在關鍵崗位及各種需要專業管理人才的崗位上使用經理人。從最高層團隊到制造、市場營銷、財務、研發和人力資源等工作，都要有專業人士，而且要給予他們與家族成員一樣的權力和地位。

蓋爾西克曾經為企業使用經理人列舉了四條理由：1、提供了家族里沒有的專業知識與經驗。2、他們可能是抵觸家族對經營管理的不良影響的緩沖器。3、他們是對低層非家族成員的經理及工作人員的一種鼓勵，因為他們象征著成功的雇員可獲得的機會。4、在對下一代的家族經理進行指導和建議的過程中，他們可能扮演著重要的角色。

對中國的家族企業來說，意識到要用經理人也許并不難，難的是與這些人有效合作。

我們看一個中小型家族企業與經理人成功合作的案例。

金鶴嗥，浙江臺州人，上海瑪珂琴業有限公司的董事長，公司成立于2001年。目前，公司有近200名員工，廠區規劃科學、規模初現。

除了金本人擔任董事長，金的太太擔任出納，瑪珂琴業的其他管理人員都是外聘的。金鶴嗥選擇管理人員有三大標準：第一，人品好。第二，年輕，凡40歲以上的，除了學習能力特別強的，一概不予考慮。在金看來，40歲以上的人，基本跟不上形勢發展了。第三，有成功的經營企業的經歷。瑪珂琴業現在聘用的總經理的背景，可以使我們對金的標準有一個直觀認識：總經理今年36歲，早先在浙江省某市任市長秘書，后加盟一民營企業，在他的經營下，該企業的年銷售額從1億增加到20億。

談到與經理人的合作，金鶴嗥有獨到見解。