員工績效管理能夠幫助有些公司發展成長壯大，但也能讓有些公司流失優秀人才。不少公司建立了績效考核制度，但最后流于形式或半途而廢，沒有實現績效考核的價值和達到建立期望，當中的原因都有哪些呢?HR該如何幫助企業避免員工績效考核流于形式?
一、高層領導的大力支持
績效管理是企業整體層面的管理變革，需要高層的支持，并推動績效管理往深入開展。而實際情況是，企業老總對績效管理的熱情和關心是分階段的，一般是在兩頭：剛建立績效過來系統的時候和考核打分的時候。
實際上，從企業一把手開始，就把績效管理和企業經營管理當作兩張皮，把更多的精力放在自己最關心的“市場占有率、銷售收入、利潤、費用”等核心經營指標上。而對于驅動這些結果性指標實現的過程指標和管理性指標則是需要的時候才關心一下，對于推動績效指標實現過程的績效輔導，則幾乎很少過問和重視，一把手的這種態度決定了企業的績效管理實踐很難有大的改變和提升。
二、中層干部的嚴格執行
中層干部是績效管理實施的中間力量，向上對企業的績效管理政策落地和戰略目標的實現負責，向下對員工的績效改善負責，而很多企業的中層干部往往認識不到這一點。
他們經常偏執地認為所謂績效考核，其實應該是人力資源部的工作，自己做的考核工作全部都是“為人力資源部打工”。于是他們只做最簡單的工作，就是填表打分，提交考核結果。我們知道，只是簡單的填表打分根本不解決任何問題，表格的本身不會幫助員工改善績效，管理者和員工之間針對目標及完成目標的舉措的溝通才是推進績效改善的根本。
三、考核部門不僅要懂專業更要懂業務
考核部門，通常是HR部門，往往對人力資源職能專業本身關注較多，對公司的產品業務關注較少。績效管理有哪些流程、工具表單，有哪些方法和技巧，都非常嫻熟，也非常有熱情研究學習。
但是，在績效管理是如何幫助業務部門改善業績，對生產部門的作用是什么，對研發部門的作用是什么，對營銷部門的作用是什么;等等，這些方面往往缺乏成熟的見解。
由于對各個部門的工作難點重點了解太少，在和業務部門溝通的時候不能一針見血地指出業務部門管理的關鍵點，導致人力資源部門在和業務部門溝通的時候處于下風，不被業務部門待見。
人力資源部要和業務部門合作，成為業務部門的合作伙伴，幫助業務部門建立績效管理的平臺，幫助業務部門負責人轉變績效管理觀念，提
