怎么又是中國年輕工人的錯？當中外媒體又把富士康山西工廠暴動的主因指向90后時，我大嘆了一口氣。
本專欄在一季之內，三度撰寫以富士康為題的分析，是因為這家臺灣出身、世界最大的工廠，跟中國的關系實在太密切了。在富士康全球120萬員工中，大陸員工占了九成五，臺灣員工只有五千人，它更是中國最大的民營企業。然而，自從2010年跳樓事件以來，雖然中國人慢慢掀開了富士康的神秘面紗，但媒體還是對這家公司有著太多的錯誤認知與印象。鴻海董事長郭臺銘因此能夠拋出很多的“偽命題”，對內對外亂開空頭支票，有了操弄中國社會情緒的極大空間。
最近最鮮明的例子，就是山西工廠騷亂。難道60后、70后，就比較適合做工廠藍領，80后、90后就一定要當辦公室白領嗎？每個人的性格與志趣都是不一樣的，所以一間公司，不論是制造業或服務業，都必須找到適合的員工，來賦予他們職業化的訓練，并且給予長遠發展的機會與空間，這也就是我們所說的“人性化管理”（human-based management）。
人性化管理？你一定會問，不過就是坐在流水線組裝iPhone與iPad，過去在郭臺銘眼中，這些員工就是機器的代名詞，何需人性化管理？
30年來，郭臺銘一路把生產效率推到極致，他自己成為創造利潤的機器，也把勞動者都當成了機器。鴻海的管理制度，是將一百多年前追求生產效率的“泰勒化”科學管理制度，達到登峰造極的境界。許多西方企管大師，都對科學管理有很多批評及反思，因為人不是機器，沒有辦法每天單調地做同一個工作，一定要引進更多人性化的管理方式。
我們也都知道，軍事化的組織管理，早已在現代企業中不適用，但郭臺銘把持著過去底層中國人的無知與奴性，讓他得意忘形了這么多年。蘋果創始人Steve Jobs生前曾經力挺富士康說：你進去該處看到一間工廠，但是，天啊，里面有餐廳、電影院、醫院和游泳池。以工廠來說，它相當不錯。但在互聯網上的一個笑話段子是：富士康的休閑設備再好，有游泳池、有電影院，但沒有時間去游、沒時間去看，那有什么用。另一個笑話是：就像在軍 隊里，如果將軍沒有去游泳，小兵敢去游嗎？這顯示基層農民工的身心平衡問題，無可能在軍事化體系中得到滿足。自從跳樓事件后，郭臺銘才反思網絡信息的快速流竄，讓底層員工民智已開，不再那么容易忽悠，這使得富士康必須積極改善工作環境，并且開始采取人性化管理。
結果，山西工人打了郭臺銘一巴掌。因為這代表他過去兩年推行的人力資源政策改革失敗了，不論是帶著員工跳街舞，或者是調升薪資，都不能解決工人們的不滿情緒。富士康的保安們，對員工頤指氣使的歷史，已經有20年之久，他們就像是東德的秘密警 察，也像是明朝的東廠，更難聽的比喻是監獄的獄卒，在工廠內有著被賦予的極大權力。但這群保安們，真的懂得郭臺銘囑咐的人性化管理嗎？答案顯然是否定的，因為他們肯定沒有受到完整的管理訓練，卻每天都在第一線處理員工事務，肯定會出差錯。
所以我們都看到，死亡、跳樓、暴動、騷亂，這些形容詞仍然緊緊纏繞著富士康。一間公司不能給員工幸福，不能把員工當作最重要的資產，無論營業額再高、出貨規模再大，都是不可持續（sustainable）的。
不可持續？因為富士康的高效率，很大原因是來自于經濟規模。一般來說，在歐美日等先進國家的工廠生產線，通常五六千人就已是很大的工廠了，中國工廠的生產線通常更大，但四五萬名員工也算是很多了，但深圳龍華廠容納了42萬名員工，人口規模相當于中小型城市。這么多的員工，這么少比例的管理人員，管理跨度（span of control）本身就是很大的挑戰，難度本來就很高。
富士康過去的成功，就在于能夠把這么龐大的人員組成一個有效率的運作體系。好比隊伍作戰，一個個排、連、營、師，在同時間都能有共同的目標，最大的效率。透過這種高效運作，鴻海因此把許多國際大廠硬是比下去，創造出驚人的成長，也創造當今世上無人能及的代工龍頭，但是不論在山西或中國其它地方的工廠，員工發生騷亂的情形已經不是第一次了，這證明富士康的管理跨度出了問題，同樣是不可持續的。郭臺銘確實沒有學乖，成都、重慶、鄭州等新廠，都是五萬到十萬的員工規模，我們每天在媒體上看到，都是地方政府幫忙找人，甚至給予高額補貼的，一個人頭五百起跳，工廠管理難度依然很高。尤其如果沒有招商引資政策的用地、物流、人力、稅務優惠，還有把污染留在了中國土地上，一臺筆記本、一臺平板能夠賣這么便宜嗎？中國的納稅人們，熱情補貼了全世界的3C消費者。
富士康也從來不是一家光明磊落的公司，企業內彼此猜忌、不信任的文化，出入廠區各處都要嚴格檢查，也造成年輕工人無法適應。舉例來說，思科與華為都是富士康的大客戶，他們都委托富士康制造網絡通訊設備。但在同一個富士康生產基地出來的產品，貼上品牌送到渠道后，一下子卻成了競爭關系。為了讓思科與華為都放心，郭臺銘會規定：兩個客戶的產品，在兩個工廠中生產，由兩組人馬負責。這兩組人馬，可能一組穿紅色制 服，一組穿綠色制 服。雙邊不僅信息不交流，在餐廳、宿舍中甚至不能講話，一被發現就要受保安嚴格處罰。走進龍華廠，就像是闖入了一座巨大的迷宮，因為所有廠房長得都一樣，唯一不一樣就是小小的廠房編號。A廠房的員工，卻一輩子都可能走不進就在旁邊的B廠房，因為人員出入都有嚴格管制。這樣的嚴厲軍紀，確實讓客戶放心，也從沒有出過大紕漏，但問題來了：同一家公司的員工，卻把彼此當作敵人，事事都要保密防諜。另外，鴻海的管理人員，常常會在生產線丟置不良品，來測試一線作業員的警覺性。這本來是無可厚非的質量管理動作，但在賞罰嚴明的環境下，就徹底摧毀了員工的安全感，取而代之的是，惶惶不可終日的壓力與緊繃心理。
從心理學大師馬斯洛（Abraham Maslow）的“需求金字塔”進行分析，或許可以得到跳樓事件的一些解答。馬斯洛認為，人的需求可以分為五個層次，由低而高分別是：生理需求，安全需求，社會需求，尊嚴，以及最高層次的自我實現。每一個人，當低階的需求滿足之后，就會開始追求更高一階的滿足。馬斯洛的理論充分說明了人之所以與動物不同之處。在管理學上，更以馬斯洛需求理論為基礎，衍生出各種激勵員工或業務員的管理理論。但鴻海的底層員工，永遠只能停留在底層。他們在鴻海得不到安全需求，因為整個公司是一個猜忌、陌生、不信任的文化。他們得不到社會需求，因為他們從不被正視，更遑論要談自我實現。
郭臺銘在中國暢所欲言的另外一大“偽命題”，是機器人。
跳樓事件后，郭臺銘就宣稱要讓100萬只機器手臂，取代中國工人的手臂，但兩年多時間過去了，我們卻看到富士康集團在中國的員工人數，從80萬激增至110萬以上。為什么在投入機器手臂的同時，又要新雇用這么多的工人，還要在河南、四川、山西增加這么多的工廠用地？
關鍵在于，機器手臂根本不可能完全取代人工，特別在智能手機只有三四英吋的機體里，多數工序還是要靠人的手指來完成。富士康的產品，在CPU插槽、機殼拋光等單一零部件上，確實可以仰賴機器手臂，精準度確實很高，但iPhone、iPad都牽涉到復雜的組裝流程。最簡單的邏輯是，如果真能全部自動化，蘋果為什么不自己做就好了？現任CEO庫克是最懂生產管理與供應鏈的。
過去20年，日本企業在人工成本攀高后，也積極轉往自動化生產，但他們卻發現，在生產少量多樣的繁復產品時，良率非常低。這除了造成日本經濟大環境的失落二十年外，也證實完全自動化生產并不可行。我們也確實看到，在日本與德國，汽車工業自動化的比率相當高，因為只要機器人的成本比人工更便宜，制造業老板們就會毫不猶豫地大量使用機器人。歐洲、日本的藍領人力成本，仍是中國的五倍以上。機器人的技術，早就沒有太大難度，現在的問題只是適不適用在這個行業，成本有沒有比較優勢而已。
所以請不要再討論機器人會不會取代90后工人了。能夠取代的早已取代，不能取代的依然不能取代，我們唯一要做的事，是讓出外打工的90后們，適情適性地發展人生，不要再被上世紀的不堪工廠文化荼毒了。
本文經《中國企業家》許可轉載。
